Типовые функциональные структуры коммерческой службы основные факторы. Организационная структура коммерческого банка и направления ее совершенствования

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны также выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

Казначейство занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Отличительной особенностью матричной структуры является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным руководством". Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной - функциональной, и дивизиональной - ориентированной на потребителя.

Таким образом, можно отметить, что организационная структура является ничем иным, как способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур.

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью и т.д. Но, тем не менее, основываясь на деятельности многих организаций, можно попытаться оценить достоинства и недостатки организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг, а также при обслуживании крупных корпораций. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут организовать лучшее обслуживание. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется, главным образом, в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Другим недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и не ориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта и эффективные при решении отдельно поставленной задачи

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они эффективно и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций, особенно для небольших банков. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

Все выше перечисленные организационные структуры также характеризуются степенью централизации, которая зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком зависит от компьютеризации, повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов услуг, широкая диверсификацией банковского обслуживания, выход на новые рынки, глобализация банковской системы, порождает на современном этапе вопрос о вынужденной структурной перестройке коммерческих банков. Особенно злободневным этот вопрос является для коммерческих банков стран с переходной экономикой. Однако стоит отметить, что организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг сопровождается увеличением штата сотрудников банков и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

Коммерческие Организационная структура коммерческих банков …………………………9 1.4 Функции коммерческих банков ……………………………………………...17 2. Деятельность коммерческих банков …………………………………………..22 2.1 Пассивные операции коммерческих банков ...

Коммерческо-посредническая сеть в целях повышения результативности своей деятельности должна быть конкурентоспособной в системе всех звеньев сферы товарного обращения. Ей необходимо широко использовать современные принципы менеджмента и маркетинга, постоянно внедрять новейшие формы и методы оптовой торговли, используя лучший мировой опыт в этой области, активно развивать сервисные услуги на новейших принципах рыночного взаимодействия.

Нередко приходится сталкиваться с весьма упрощенным представлением об организационных формах и структуре управления как установившейся совокупности органов управления и хозяйствующих звеньев с присущими им функциями по каждому виду коммерческо-посреднической деятельности. При таком подходе в структуру новых организаций независимо от их специфики и стоящих перед ними задач нередко механически переносится сложившийся состав линейных и функциональных служб без анализа их пригодности и необходимости в новых условиях, без тщательного обоснования всех элементов системы управления.

Адаптируемость структуры к изменяющимся условиям функционирования находится в тесной взаимосвязи с такими параметрами организационной структуры, как уровень структуризации управления (централизация управления и стандартизация, уровень концентрации полномочий, уровень использования линейных методов управления), уровень вспомогательных функций, не связанных с непосредственным управлением, - транспортное обеспечение, организация питания и проезда работников и т. п.

Организационные формы управления и их структуры - это категория столь же динамичная, как и развивающийся ныне рынок в России. Новейшим и одним из наиболее доходных элементов коммерческо-посреднической деятельности, как отмечалось выше, является активно вошедшая в нее сфера услуг, оказываемых клиентуре. Именно эта сфера и инициировала появление новых форм управления коммерческой деятельностью в современных условиях.

При разработке организационных форм управления коммерческо-посреднической системой следует учитывать все условия и факторы ее эффективного функционирования в хозяйственном механизме. Это в свою очередь требует многовариантности и разнотипности организационно-структурных решений в области управления данной системой, а также возможно более полной типизации организационных форм управления. Однако типизация целесообразна лишь тогда, когда опирается не на прошлые, изжившие себя формы управления, а на прогрессивные организационные формы, имеющие высокую перспективу в будущем. Это требует не только грамотного анализа сложившихся структур и вытекающих из них показателей деятельности коммерческих звеньев сферы обращения, но и прогнозного моделирования.

В современных условиях развития рынка создание структур управления коммерческой деятельностью должно осуществляться с учетом своевременной реструктуризации.

Реструктуризация фирмы определяется как "целенаправленное преобразование технологии и управления, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса".

Реструктуризация требует создания таких гибких организационных структур, которые смогли бы максимально использовать все совокупные возможности для оказания широкого спектра услуг сообразно изменению структуры запросов.

Наиболее эффективными из всего круга оптово-коммерческих предприятий оказались фирмы со смешанной формой собственности.

Вследствие происходящего процесса концентрации коммерческо-посреднической деятельности в системе более крупных предприятий оптовой торговли смешанной формы собственности и дальнейшего укрупнения таких предприятий в сфере обращения их количество будет возрастать, снижение объема реализации прекратится, а складская реализация должна увеличиться.

В соответствии с данным прогнозом будут созданы условия для расширения круга функций, выполняемых коммерческими структурами сферы обращения, и в частности лизинговых и других сервисных услуг. Естественно, они прямым образом влияют на решение задач развития организационных форм и построения организационных структур управления коммерческо-посреднической деятельностью.

Организационная структура управления оптово-посреднического звена представляет совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующую как единая динамичная система и нацеленную на удовлетворение многочисленных потребностей рынка с одновременным получением намеченных доходов и выполнением социальной миссии перед обществом.

Основными составными элементами любой организационной структуры являются органы управления, внутренние структурные подразделения с исполнителями, которые придают формальной структуре подвижный характер. Важно при создании и развитии организационных структур постоянно следовать основным принципам их построения. При этом все звенья структуры, количество исполнителей должны быть оптимальными, исключающими параллельное дублирование, а созданные структуры - гибкими, мобильными с оперативной адаптацией к многочисленным непредсказуемым рыночным изменениям, и главное ритмично без сбоев функционировать для достижения поставленных перед фирмой целей. При этом необходимо соблюдение таких принципов, как соответствия прав и обязанностей между исполнителями и руководителями на всех уровнях иерархии управления, персональной ответственности и постоянного контроля за сроками и качеством исполнения решаемых задач.

Построение организационных структур следует осуществлять с учетом следующих факторов: общая численность АУП и рабочих, тип коммерческо-посреднической деятельности; ранжирование товарных рынков в целях результативного участия; объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции; количество возможных и 4эактических поставщиков, потребителей; наиболее оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов; максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров; виды оказываемых текущих и потенциально возможных коммерческих услуг; наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.

При оценке эффективности функционирования организационных структур построения оптово-посреднических организаций необходимо учитывать и классификационные факторы, определяющими из которых являются:

1.Вид деятельности, т. е. основная выполняемая функция в области купли-продажи товаров, а также выполнения комплекса коммерческо-сервисных услуг клиентам. Этот фактор необходимо рассматривать с учетом влияния территориального признака. Так, оптовые предприятия, расположенные вблизи изготовителя, т. е. в зоне производства продукции, носят название выходных баз и, как правило, осуществляют сбытовую торговлю с одновременным оказанием набора производственных услуг по подборке, сортировке, комплектованию продукции по заказам потребителей. Функционирование подобных выходных баз позволяет освободить изготовителей от выполнения сбытовых функций в пределах определенной территории.

К другому типу функционирующих торгово-посреднических структур можно отнести базы, деятельность которых территориально удалена от изготовителей продукции. Такие базы в практике российского предпринимательства носят название торговых баз. Их функциональное назначение состоит в закупке продукции у предприятий-изготовителей различных регионов, в том числе и у предприятий - выходных баз в целях последующей реализации товаров средним и мелким предприятиям системы розничной торговли. Исследования показали, что в оптовой зоне системы потребительской кооперации подобных торговых баз около 90%.

В целом по отрасли материально-технического снабжения можно выделить две крупные группы торговых предприятий: снабженческие и сбытовые. На снабженческие фирмы и организации приходится около 90% их общего и складского объемов реализации.

2. Следующий фактор организационного построения и функционирования коммерческих структур - их специализация.

Практика торговли потребительскими товарами позволяет выделить смешанные, универсальные, специализированные и узкоспециализированные фирмы.

В ассортименте смешанных оптовых предприятий имеются группы как продовольственных товаров, так и непродовольственных. В универсальных- широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных видов товаров. Специализированные оптовые предприятия и фирмы осуществляют торговлю несколькими или одной группой товаров определенного вида промышленного или непромышленного ассортимента.

С развитием рыночных реформ в отрасли материально-технического снабжения и сбыта выделяются крупные оптово-посреднические структуры, ранее функционирующие в системе Госснаба СССР. Сегодня на товарном рынке они работают как независимые оптово-посреднические фирмы и компании, обладающие в основном правами юридических лиц со смешанной формой собственности типа акционерных обществ. В большинстве своем они специализируются в отдельных регионах на снабжении металлом, лесом, стройматериалами, машиностроительной и приборной продукцией.

В городах областного подчинения функционируют предприятия оптовой торговли, центры оптовой торговли, посреднические фирмы в основном универсального характера деятельности.

3. Существенным классификационным фактором функционирования коммерческих звеньев является непосредственный район деятельности, т. е. дифференциация коммерческих структур по территории обслуживания клиентов - от федеральных оптовых предприятий, республиканских, краевых до областных, межрайонных и районных.
4. Фактор ведомственной принадлежности также дифференцирует коммерческие структуры сферы товарного обращения в зависимости от их подчинения отдельным министерствам, ведомствам, государственным федеральным, республиканским и местным органам власти. В соответствии с данным фактором функционируют мощные ведомственные коммерческие структуры на транспорте, в промышленности, торговле, сельском хозяйстве и в других особо важных секторах экономики.
5. Совершенно очевидно, что любое формирование оптово-посреднического звена начинается с рассмотрения фактора собственности, которая на законодательном уровне имеет в России множество форм, в том числе частную, государственную, муниципальную, смешанную и др.

Организационно-правовые формы предприятий определены ГК РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ

"Об акционерных обществах", от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)", от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации", от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц" и проч.

Юридическим лицом, согласно ст. 48 ГК РФ, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Коммерческие организации создаются для ведения бизнеса и соответственно получения прибыли. Создавая коммерческую организацию для ведения торговой деятельности предприниматель должен учесть те особенности, которые имеет каждая организационно-правовая форма, и выбрать наиболее оптимальную из фирм с точки зрения стратегии и тактики ведения бизнеса, вида предпринимательской деятельности, своих финансовых возможностей, специфики рынка, наличия партнеров и т. д.

По организационно-правовой форме определяют следующие виды коммерческих организаций:

o полное товарищество;
o товарищество на вере (коммандитное);
o производственный кооператив (артель);
o общество с ограниченной ответственностью;
o общество с дополнительной ответственностью;
o закрытое акционерное общество;
o открытое акционерное общество;
o акционерное общество работников (народное предприятие);
o унитарное предприятие.

Полное товарищество - это организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 ГК РФ). Необходимость привлечения в полные товарищества заемных средств позволяет провести их перерегистрацию в коммандитные товарищества.

Товариществом на вере признается такое, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько вкладчиков (коммандитистов), несущих риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности (ст. 82 ГК РФ).

Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 1 Закона от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ "О производственных кооперативах").

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью; закрытое и открытое акционерные общества; народное предприятие) - это коммерческие организации, создаваемые одним или несколькими лицами путем объединения (обособления) их имущества для ведения предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров (ст. 87 ГК РФ, ст. 2 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Его основное отличие от общества в ограниченной ответственностью заключается в том, что здесь участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных в учредительных документах (ст. 95 ГК РФ).

Акционерное общество - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу.

Акционерные общества могут существовать в двух организационно-правовых формах: открытого и закрытого типа. Между собой они различаются тем, что акции открытого акционерного общества распространяются по свободной подписке, а в закрытом акционерном обществе -только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Кроме того, число участников закрытого акционерного общества по закону не должно превышать 50-ти. При превышении этого количества ЗАО должно преобразоваться в ОАО (открытое акционерное общество). Неодинаков для акционерных обществ и минимальный уставный капитал, определенный законом. Для закрытого акционерного общества он установлен в размере 100 минимальных размеров оплаты труда, а для открытого - 1000 минимальных размеров оплаты труда.

Унитарным предприятием, согласно п. 1 ст. 113 ГК РФ,

признается коммерческая организация, учрежденная государством либо органом местного самоуправления в предпринимательских целях или в целях выпуска особо значимых товаров (производства работ или оказания услуг), не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В отношении этого имущества они обладают ограниченным вещным правом - хозяйственного ведения либо оперативного управления. Собственником имущества унитарного предприятия является его учредитель.

Главными задачами в деятельности коммерческих структур сферы товарного обращения являются комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях высокого уровня обслуживания клиентов, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Примерное организационное построение оптово-посреднической фирмы представлено на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

При организации оптово-посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:

o изучают спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;
o осуществляют закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;
o участвуют в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;
o организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов, в том числе системы паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.

Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.

Важнейшим признаком успешного функционирования организационных форм управления в современных рыночных условиях хозяйствования является их диверсификационная направленность.

Диверсификация коммерческой деятельности - это объективное явление, возникающее на определенной ступени развития воспроизводственного процесса за счет проникновения оптово-посреднических структур в новые для себя отрасли с целью обеспечения устойчивого положения на рынке и максимального удовлетворения совокупных потребностей в обществе.

Оптово-коммерческим фирмам следует заранее формировать необходимые размеры диверсификационного фонда, которые позволили бы своевременно реструктуризировать коммерческую направленность фирмы с учетом требований рынка.

На рис. 6.4 предлагаются основные направления использования диверсификационного фонда.

Рис. 6.4.

Диверсификация получила широкое распространение в торговых домах.

Торговые дома в сфере товарного обращения представляют особую форму коммерческой деятельности. Правовым основанием для их создания явились постановления Совета министров СССР от 29 июля 1990 г. № 712 "О совершенствовании розничной торговли и оказания услуг на иностранную валюту на территории СССР" и от 19 июня 1990 г. № 590 "Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах".

Известно, что торговый дом - это свободный ассоциативный союз единомышленников на добровольной основе с вхождением в его состав торговых, производственных, транспортных, строительных предприятий и организаций, а также банков и страховых компаний. Как правило, торговые дома создаются в форме акционерного общества.

Значительные усилия торговые дома направляют на привлечение иностранных инвестиций в отечественную промышленность. Так, например, деятельность международного торгового дома "РИКО" в Москве не является выражением только торговых функций по купле-продаже внутри страны и за рубежом. Сфера его деятельности значительно шире. Усилиями "РИКО" были привлечены зарубежные инвестиции в различные отрасли: добычу и переработку нефти, авиацию и машиностроение, переработку цветных металлов, информационные технологии, экологию и медицину. С участием торгового дома были созданы: медицинский реабилитационный центр в России, российско-американский центр в Чикаго. Силами МТД "РИКО" была осуществлена реконструкция площади Гагарина в Москве, организовано производство мобильных комплексов для поднятия затонувшей древесины, а также проведено освоение уникального Новомихайловского нефтегазового месторождения в Хакасии.

Деятельность МТД "РИКО" по реализации привлекательных проектов обеспечивается:

o осуществлением экспертизы проектов, на основе которой рассматривается целесообразность их финансирования;
o подбором партнеров, заинтересованных в реализации того или иного выгодного проекта с возможным созданием целевой финансово-промышленной группы для комплексного решения задач по выполнению проекта - от финансирования до поставки сырья и сбыта готовой продукции;
o предварительным проведением исследования возможного рынка сбыта новой продукции с одновременным выявлением спроса на нее и ориентировочного уровня продажной цены продукции;
o подготовкой исчерпывающего бизнес-плана для предоставления государственным органам и возможным инвесторам в целях привлечения инвестиций и получения выгодных субсидий и дотаций.

Внешнеэкономические связи позволяют торговым домам оперативно реагировать на меняющуюся конъюнктуру мировых товарных рынков, организовать производство и сбыт конкурентоспособных товаров, а также снизить издержки обращения за счет выгодных условий функционирования на внешнем рынке.

Основными целями торговых домов являются:

o единство стратегии и тактики поведения в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на формирование спроса и его стимулирование;
o оперативное реагирование на меняющуюся конъюнктуру национального и мирового товарных рынков;
o активизация внутренней и внешнеэкономической деятельности за счет диверсификации коммерческой деятельности, поиска новых сегментов товарных рынков при сохранении прежней рыночной доли;
o концентрация усилий по снижению совокупных затрат, обеспечению достойного качества обслуживания клиентов и формированию высокого имиджа в глазах общества и прежде всего за счет спонсирования и патронажа социально ориентированных проектов.

На российском рынке торговые дома являются представителями малого и среднего бизнеса с достаточно широким диапазоном деятельности - от узкоспециализированных до универсальных.

Среди основных признаков классификации их построения и функционирования следует выделить следующие:

1. По степени интеграции в производство:
- o торговые дома со слабой связью с производством продукции, которые заняты в основном закупкой и оптово-розничной реализацией. Примером деятельности данного типа может быть торговый дом "Узбекистан", созданный как совместное предприятие, учредителями которого явились ФКК "Росконтракт" и Узбекская государственно-акционерная ассоциация по контрактам и торговле "У зконтрактторг";
- o торговые дома, функционирующие непосредственно при заводах, фабриках и реализующие отечественную продукцию этих промышленных структур. Примером является ОАО Кондитерский концерн "Бабаевский", в который входят: ОАО "Бабаевское", ОАО "Рот-Фронт",

ОАО "Южуралкондитер", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ЗАО "Шоколадная фабрика Новосибирская", сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске, а также в Белоруссии. Известно, что на кондитерском рынке самая жесткая борьба идет с западными компаниями "Нестле", "Марс", "Кэдбери", которые уже купили ряд предприятий в России, приспособились к российским вкусам и выпускают новые марки шоколада. Поэтому появление новой мощной сети торговых домов составит серьезную конкуренцию западным фирмам внутри России. Более 40% продаж идет через эту собственную сеть торговых домов. В перспективе предполагается увеличить этот объем до 70%, остальная реализация будет осуществляться через дистрибьюторскую сеть и прямую розницу;

o наиболее редкий тип торговых домов - это глубоко интегрированные в производство оптово-посреднические фирмы, которые принимают участие и в размещении новых заказов, и в формировании производственной программы с привлекательным для рынка товарным ассортиментом.
2. По характеру деятельности:
- o торговые дома, выполняющие чисто посреднические функции по типу деятельности брокерских контор;
- o торговые дома, выполняющие роль дилеров на рынке, т. е. фирма нацелена исключительно на собственную торговую деятельность от своего имени и за свой счет;
- o фирма функционирует по типу коммерческих центров за счет создания информационного банка и продажи коммерческой информации о состоянии рынков, конкурентов, а также оказывает рекламные услуги;
- o торговые дома, полностью интегрированные в производство и выполняющие снабженческо-сбытовые функции в соответствии с потребностями и стратегией развития промышленного производства.

Торговые дома, как уже отмечалось, представляют собой, как правило, акционерные общества, возглавляемые советом директоров с председателем, президентом компании, вице-президентами и исполнительной дирекцией, исполняющей оперативное управление и контроль за деятельностью фирмы, ее филиалов, в том числе зарубежных.

Органы управления осуществляют свою деятельность по двум направлениям:

- во-первых, занимаются общими проблемами корпоративного управления, т. е. решают вопросы маркетинговой деятельности, инвестиционной политики, планирования как стратегического, так и оперативного в целом по торговому дому, финансирования и управления персоналом;
- во-вторых, непосредственно руководят товарными подразделениями, в которых каждый отдел отвечает за собственную группу.

Организационная структура торговых домов гибкая и динамичная, она постоянно изменяется в соответствии с требованиями рынка, а также по мере освоения новых видов деятельности, товаров и услуг.

Значительное влияние на формирование сложившихся российских моделей организационного построения торговых домов оказали японские компании. Эти торговые дома представляют в Японии торговую монополию, реализующую все - от иголок до космических ракет, и в большинстве своем функционируют как транснациональные компании, осуществляющие свою деятельность через официально зарегистрированные филиалы по всему миру. Более того, японская компания "Мицуи буссан" является третьим крупнейшим экспортером товаров из США.

Примерная организационная структура торгового дома представлена на рис. 6.5.

Для выполнения и реализации основных направлений деятельности создается команда единомышленников, в с ос та в которой приглашаются опытные коммерсанты, товароведы, плановики, технические специалисты, маркетологи и обслуживающий персонал.

Рис. 6.5.

Среди внутренних подразделений наиболее важными звеньями являются:

o отдел маркетинга и сбыта. В него целесообразно включать группы (сектора) по маркетинговому исследованию, планированию и стратегическому прогнозированию, по связям со средствами распространения рекламы и паблик рилейшнз, а также сектор, решающий вопросы логистического обеспечения клиентов и выполнения услуг, связанных с подготовкой продукции к промышленному потреблению и сервисным обслуживанием;
o отдел организации торговли и услуг, в состав которого целесообразно включать такие группы (сектора), как группу, ответственную за организацию продажи товаров; группу организации торгов, ярмарок, выставок, аукционов, закрытых и открытых тендеров; группу по оказанию организационно-методологических, информационно-коммерческих и консалтинговых услуг;
o планово-экономический отдел включает: группу стратегического и оперативного внутрифирменного планирования; группу экономического анализа и перспективного прогнозирования развития производственной, торговой и других выгодных направлений коммерческой деятельности; группу контроля и оценки реализации коммерческой деятельности;
o договорно-правовая служба призвана решать и обеспечивать юридическое и правовое оформление контрактов, договоров и заказов с клиентами, арбитражные вопросы и весь комплекс претензий, а также при необходимости выступать при генеральном директоре в роли ответчика или истца в госарбитражном суде и других правовых органах власти. В небольших торговых домах эти вопросы целесообразно решать через приглашенного по трудовому соглашению юрисконсульта;
o отдел финансов и инвестирования осуществляет контроль за перераспределением внутреннего денежного потока фирмы, в том числе на своевременное формирование инвестиционного портфеля с последующим перераспределением финансов на приобретение и вложение прямых и портфельных инвестиций, поиск выгодного круга инвесторов в целях эффективной реализации финансовой политики торгового дома и завоевания прочного места на рынке.

Большую роль в организации результативной коммерческой деятельности торгового дома осуществляют подразделения, управляющие материальным потоком.

Подразделения складского, транспортного хозяйства и системы оптовой торговли выполняют комплексную деятельность, включающую всю совокупность операций, связанных со складированием, погрузкой и разгрузкой, а также физическим перемещением товаров к конечным потребителям.

От эффективности деятельности данных подразделений во многом зависят результаты выполнения торговым домом всей совокупности бизнес-операций и качество обеспечения клиентов.

Большую роль играет скорость выполнения заказов, которая напрямую зависит от правильного выбора оптимальных форм оптовой торговли и маршрутов доставки грузов, рационального использования мобильного транспорта, безотказной работы складского погрузочно-разгрузочного оборудования и сети ремонтной и сервисной служб.

Известностью среди торговых домов России пользуется МТД "Россия" с разветвленной агентской сетью. Торговый дом обслуживает в основном запросы фирм и предприятий малого и среднего бизнеса, т. е. организаций, у которых нет возможностей для приобретения крупных оптовых партий товаров. Торговый дом "Россия" оказывает многочисленные услуги, в том числе связанные с покупкой, продажей и продвижением грузов, а также оказанием коммерческо-посреднических услуг и услуг производственного характера. Услуги, оказываемые МТД "Россия", обходятся для клиентов дешевле, чем других торгово-посреднических организаций.

МТД "Россия" находится в непосредственном подчинении Правительства Москвы. Эффективность работы МТД "Россия" зависит от больших усилий фирмы в области выполнения работы по исследованию рынков, поиску товарной ниши как внутри страны, так и за рубежом, организации и проведению международных ярмарок, выставок и оказанию консалтинговых, рекламных и сервисных услуг по запросам многочисленных партнеров. Торговые дома в своей хозяйственной и коммерческой деятельности имеют определенные преимущества, прежде всего за счет:

o интеграции производственной, торговой, финансовой и других видов деятельности, которая создает возможность сформировать достаточно гибкую и оптимальную структуру, эффективно решающую главные задачи, стоящие перед трудовым коллективом;
o наличия складской базы, транспортного хозяйства, средств коммуникации, что позволяет создать мобильные транспортные терминалы, способствующие использованию прогрессивных форм товародвижения;
o формирования достаточно мощной финансовой базы благодаря тесному внутреннему взаимодействию с банками, финансово-кредитными учреждениями, позволяющей укреплять и развивать рыночную инфраструктуру торгового дома, а также осуществлять выгодную инвестиционную политику. Спецификой функционирования торговых домов является активное проникновение в сферу материального производства товаров. На российском рынке они не ограничивают свою деятельность рамками одной товарной группы и по одному коммерческому направлению, а являются многоцелевыми образованиями, так как осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную.

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и способности обновляться в связи с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

Однако несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, ни один из этих подходов в чистом виде не апробирован практически. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно указывает также и тот факт, что в настоящий момент практически не существует таких работ или монографий, где бы весь существующий теоретический материал был бы обобщен. Вследствие чего, белорусским коммерческим банкам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны. Необходимо так же отметить, что организационная структура коммерческих банков, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от советских банков и постсоветских кредитных супергигантов, остро нуждается в перестройке.

Цель данной работы - рассмотреть сущность организационной структуры коммерческого банка, проанализировать преимущества и недостатки той или иной организационной структуры.

раскрыть сущность и виды организационной структуры коммерческих банков.

провести сравнительный анализ структур банков.

предложить программу практической реализации реорганизации коммерческих банков.

охарактеризовать организационные структуры коммерческих банков РБ и выделить проблемы их совершенствования.

При написании данной работы автор использовал статьи белорусских и российских авторов, таких как Харланович А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а также книги Кравцовой Г.И., Бонцевича Н.В., Питера С. Роуза и данные интернета с официальных сайтов Президента РБ и Национального банка.

1. Понятие и виды организационной структуры коммерческих банков

Организационную структуру коммерческого банка можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, она выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управления.

Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и целенаправленный характер, должны быть регламентированы отношения зависимости или соподчиненности между объектом и субъектом организационной структуры, что устанавливается распределением функций (разделением труда).

Из этого следует, что эффективность любого процесса - его надежность, экономичность, производительность - напрямую зависит от качества и адекватности внешним и внутренним изменениям организационной структуры банка, т.е. от распределения ответственности за исполнение функций банка между подразделениями и задач между сотрудниками, властных полномочий по принятию стратегических, тактических и оперативных решений.

Теперь рассмотрим классификацию организационных структур коммерческих банков. Различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие именования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящей работе для называния классов организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические".

1. Механистические структуры считаются традиционными и до сих пор наиболее распространены в реальной практике. Механическими они называются потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером в начале XX в. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

5. дух формальной обезличенности, с которым исполнители выполняют свои должностные обязанности.

6. механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею.

В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

1.1 Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо [рис.1].

Рис.1. Линейно-функциональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

1.2 Дивизиональная. Современная практика управления банком все чаще опирается на дивизиональную систему управления [рис.2], которая предусматривает выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка использовать методики определения рентабельности различных направлений деятельности, а также продуктов и услуг.

Рис.2. Дивизиональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

Дивизиональная система управления стала завоевывать популярность в 50-е годы прошлого столетия, когда США и страны Западной Европы охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце XVIII века - привела к созданию линейно-функциональной структуры). Уже к середине 80-х годов прошлого столетия от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% крупнейших компаний США. Причины, по которым это произошло, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и трудностях управления различными или географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Децентрализация управления проводилась путем делегирования части управленческих функций в низшие структурные звенья посредством предоставления им оперативно-производственной и финансовой самостоятельности, что позволяло высвободить управленческие ресурсы верхнего эшелона банка для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления представляет собой "конструктор", позволяющий присоединять новые бизнесмодули, не изменяя структуры банка. Хозрасчетный принцип работы дивизионов обеспечивает безопасность банка, поскольку неудача дивизиона может привести только к его ликвидации, но не нанесет серьезного ущерба всему банку.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды, когда происходит изменение доходности финансовых инструментов, дивизиональная система фиксирует происходящие изменения на основе анализа финансовых результатов работы подразделений и помогает ликвидировать нерентабельные и стимулировать эффективные.

Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые обязаны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур - "органические" или "адаптивные" - объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям.

Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации которые необходимы для выполнения проекта в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой некое совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. В матричной структуре наличествует двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны в современных условиях.

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые также нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

Теперь рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций на примере банковской системы США.

Традиционная функциональная структура банка, представленная на рис.3, является наиболее распространенной схемой организационного построения коммерческого банка, главным образом, небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и характерный для государственных учреждений бюрократический дух.

Рис.3. Традиционная функциональная структура банка.

Примечание. Источник:

Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента [Приложение 1], является то, что входящие в ее состав структуры, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов приводит к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка ассоциируется у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость. Таким образом, человеческий фактор также играет значительную роль при попытке перехода от одного типа организационной структуры к другому.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

В связи с этим, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько ее практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации можно было бы предложить следующие этапы.

Анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе ее организации положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она не является единственным инструментом управления.

Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производиться построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также владельцев организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов.

Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется предпроектное планирование при котором должны быть обязательно использованы со временные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ.

Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяется эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации.

Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переучивание и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.).

Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка.

Но в тоже время необходимо отметить, что не каждый банк может позволить себе роскошь реорганизовать или иметь правильно организованную структуру, что опять же свойственно, например, коммерческим банкам Беларуси с их очень низким уровнем капитализации.

Поэтому важно не ограничиваться построением рациональных структур, а сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации, искать нереализованный потенциал. Этим могут заниматься организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка, или само руководство, - но кто-то это обязательно должен делать. Только тогда организационные изменения банковских структур возможны.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая из существующих организационных структур имеет свои достоинства и недостатки. Тип организационной структуры каждый банк должен выбирать самостоятельно, согласуясь со своими стратегическими планами, размерами, видами поставленных на данном этапе перед банком задач. Но в тоже время немаловажно проводить оценку и корректировку действующей организационной структуры, так как улучшение существующей структуры может принести больший эффект, чем дорогостоящая реструктуризация. В ситуации неэффективности или несоответствия политике банка существующей организационной структуры необходимо проводить комплекс мероприятий, которые позволили бы грамотно и с наименьшими издержками перейти к новой системе управления.

3. Организационные структуры коммерческих банков в РБ, проблемы их совершенствования матричной структуры

На 1 апреля 2004 года насчитывалось 30 действующих на территории Республики Беларусь коммерческих банков. Причем лишь шесть из них имеют развитую филиальную сеть, соответственно ОАО "Белагропромбанк" насчитывает 132 филиала, ОАО "Белпромстройбанк"-56, ОАО "Сберегательный банк "Беларусбанк"-147, ОАО "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк"-50, ОАО "Приорбанк"-18, ОАО "Белвнешэкономбанк" - 26 . Необходимо отметить то, что большинство банков, образованных на основании банков СССР, начинали свою деятельность в начале 90-х годов, когда господствующей являлась линейно - функциональная организационная структура. Это имело решающее значение в выборе типа организационной структуры вновь созданных банков. В процессе своего развития, многочисленных слияний коммерческие банки увеличивали размеры своих уставных фондов, расширяли свои филиальные сети, что неотложно требовало изменения и корректировки имеющейся системы управления. Однако и в настоящее время, несмотря на произошедшие изменения, господствующей в банках республики остается линейно-функциональный тип структуры управления, при котором подразделения банка наделены только функциями организации (линейными), а функции управления реализуются на руководящем уровне, и который эффективен лишь в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка составляют простые исполнители (около 80%) и нет необходимости в быстрой и эффективной оценке результатов деятельности его подразделений.

В условиях быстро меняющейся ситуации на рынке данный тип структуры управления становится неэффективным вследствие, во-первых, медлительности принятия решений, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения; во-вторых, качества принятия решений на высшем уровне, поскольку оно определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. В связи с тем, что у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри банка.

Теперь попробуем рассмотреть организационные структуры белорусских коммерческих банков на примере крупного банка ОАО “ Белинвестбанк”.

2001 год стал годом создания открытого акционерного общества "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк", образованного в результате реорганизации путем слияния ОАО "Белбизнесбанк" и ОАО "Белорусский банк развития". Задача, которая ставилась при объединении этих двух банков - создать крупный финансовый институт, специализирующийся на кредитовании инвестиционных проектов на долгосрочной основе. В целом создан достаточно мощный банк, собственный капитал которого по состоянию на 1 января 2002 года составил 47,3 млн. EUR, а уставный фонд - 33,4 млн. EUR. По этим показателям ОАО "Белинвестбанк" входит в первую тройку банков страны. В качестве одного из банков-учредителей ОАО "Белинвестбанк" участвует в реализации национальной платежной системы "БелКарт" и занимает ведущее место по количеству обслуживаемых предприятий торговли и установленных платежных терминалов. Также банк расширяет свое присутствие на рынке международных карточек. Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы SWIFT. Банк осуществляет продажу дорожных чеков компании American Express, а также коммерческих чеков банков - корреспондентов. ОАО "Белинвестбанк" участвует в развитии региональной инфраструктуры. В 24 городах на территории республики действуют 53 филиала.

Организационная структура банка представлена в приложении 3. Возглавляет банк управляющий, который уполномочен:

представительствовать в отношениях с государственными и иными органами и учреждениями, юридическими и физическими лицами на территории РБ;

совершать иные действия и формальности для осуществления отделением его функций.

Заместитель управляющего наделен следующими правами:

заключать договоры и совершать иные действия для осуществления отделением следующих операций:

привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

осуществление расчетного и (или) кассового обслуживания физических и юридических

лиц за исключением банков-корреспондентов;

предоставление кредитов за счет собственных и привлеченных средств, включая приобретенные на межбанковском рынке;

эмиссия и эквайринг банковских пластиковых карточек;

финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

инкассация денежной наличности, валютных и других ценностей, а также платежных документов;

осуществление операций с ценными бумагами, номинированными в белорусских рублях.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется управляющему, заместителю управляющего, главному бухгалтеру и выполняет следующие функции:

рассматривает договоры на предмет соответствия требованиям законодательства, содержат ли они все существенные условия, необходимые для обеспечения выполнения обязательств по договорам, имущественные санкции;

подготавливает и подает исковые заявления в судебные органы для получения исполнительных документов, на основании доверенности осуществляет представительство в судах;

анализирует и обобщает практику заключения и исполнения договоров банков с целью выявления причин и условий, оказывающих негативное влияние на исполнение или ненадлежащее исполнение договорных обязательств для их устранения;

ведет справочно-информационную работу нормативной документации;

участвует в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в ходе осуществления деятельности банка;

готовит заключения при открытии счетов клиентами по материалам представленных документов;

подготавливает договоры залога;

дает заключение о правоспособности заемщиков при выдаче кредита.

Сектор планирования, экономического анализа и коммерческой деятельности выполняет следующие функции:

прием и проверка документов на получение кредитов на предмет законности, правильности составления, анализ эффективности и целесообразности выдачи кредита;

контроль и анализ на стадии выдачи кредита достоверности представленных материалов субъектами хозяйствования, проверка на месте у заемщика состояния учета, достоверности балансовых данных, условий хранения;

экономическая экспертиза кредитуемых проектов;

оформление кредитных договоров, договоров залога, поручительств;

контроль за выданными кредитами: оплата в соответствии с контрактами и лимитом кредитования, проверки материального обеспечения, целевого использования, своевременность погашения основного долга и процентов за пользование кредитом;

установление лимитов остатков касс, способов и сроков сдачи выручки, норм расходования выручки путем анализа представляемых обслуживаемыми хозорганами заявок-расчетов;

проверка ведения кассовых операций обслуживаемых субъектов хозяйствования;

составление календаря выдачи средств на заработную плату в разрезе предприятий, учреждений, организаций;

осуществление контроля за выдачей средств на командировочные расходы;

работа на рынке ресурсов и ценных бумаг (привлечение и рациональное размещение свободных кредитных ресурсов, в т. ч. в ценные бумаги);

проведение операций по денежным переводам в системе Western Union.

Сектор валютных операций является специализированным структурным подразделением в составе Восточного отделения ОАО "Белинвестбанк" и осуществляет следующие функции:

выполняет операции по исполнению платежных инструкций клиентов по платежам в иностранной валюте;

осуществляет визирование паспорта сделки, оформленного юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями;

оказывает консультационную и инструктивную помощь клиентам в проведении расчетов по внешнеэкономическим операциям и в оформлении расчетно-денежных документов;

осуществляет контроль за поступлением валютной выручки субъектов хозяйствования и правильным и своевременным ее распределением для обязательной продажи НБ РБ;

осуществляет функции агента валютного контроля по внешнеэкономическим операциям клиентов;

выполняет операции по покупке-продаже иностранной валюты на торгах Белорусской валютно-фондовой биржи и на межбанковском валютном рынке согласно заявкам клиентов;

проводит операции по покупке-продаже иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте физическими лицами;

анализирует доходы и расходы от проведения валютных операций и дает предложения по повышению их эффективности.

Учетно-операционный отдел находится под руководством главного бухгалтера и осуществляет:

отражение произведенных операций по балансовым и внебалансовым счетам в бухгалтерском учете;

начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, предоставление расчетов по ним;

начисление заработной платы, премий, квалификационных надбавок, пособий по временной нетрудоспособности, пособий на детей, ежегодных учебных отпусков работникам отделения;

ведение книги учета основных средств и МБП, книги учета бланков строгой отчетности;

начисление износа по основным средствам, МБП, нематериальным активам;

контроль за использованием автотранспорта;

предоставление статистических отчетов.

Сектор кассовых операций выполняет следующие функции:

прием и выдача денежной наличности клиентам;

своевременное, правильное и полное оприходование и зачисление на соответствующие счета клиентов денежной наличности;

сортировка денежной наличности на годную к обращению и ветхую;

прием и обмен поврежденных банкнот;

пересчет проинкассированной денежной выручки;

обработка, формирование и упаковка денежной наличности;

формирование папок кассовых документов;

валютно-обменные операции с наличными деньгами.

Сектор информатики и автоматизации. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронного оборудования. Данный блок является техническим, обеспечивающим электронную обработку данных.

При детальном рассмотрении соподчиненности ОАО “Белинвестбанк” очевидно, что он также избрал для своего функционирования линейно - функциональный тип организационной структуры, которая характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Но, как отмечалось выше, линейно - функциональный тип организационной структуры на данном этапе развития мировых банковских систем не всегда является эффективным при наличии большого числа банковских отделов и филиалов, в связи с чем можно сделать вывод что у ОАО “Белинвестбанк” имеется потенциал для рационализации собственной системы управления. Аналогичные выводы применимы ко всей системе коммерческих банков РБ, которые в ближайшее время должны пересмотреть имеющиеся организационные структуры и рассмотреть в качестве альтернативы дивизиональную, матричную или проектную структуры.

Но на пути реорганизации белорусских коммерческих банков стоят многочисленные проблемы, наиболее существенной из которых является их крайне "низкая капитализация". Суммарный собственный капитал всех банков страны на 01.01.2004 составил 2147209, 3 млн. руб., или 998,7 млн. дол., что существенно меньше капитала любого из ведущих мировых банков. . Этим и обусловливается несовершенство как банковской системы в целом, так и отдельных банков, не имеющих возможности в крупных масштабах привлекать заемные ресурсы и, соответственно, вести масштабные активные, прежде всего кредитные и инвестиционные операции из-за недостаточности капитала. Следствием выше перечисленных причин является неспособность банков, а часто их нежелание проводить дорогостоящие организационные преобразования.

Другой важнейшей проблемой банковской системы Беларуси является ее фактическая подчиненность государству в принятии ключевых решений. Правительство и президент вынуждают коммерческие банки выдавать кредиты убыточным предприятиям сельского хозяйства и промышленности, которые могли бы быть направлены в прибыльные сферы экономики Республики Беларусь. Данный фактор также сдерживает развитие и ограничивает самостоятельность принимаемых банком решений.

Немаловажной проблемой является унаследованный от банковской системы СССР затратный характер организационных структур коммерческих банков. Он объясняется наличием большего числа банковских служащих, чем требуется на данном этапе развития банковской системы РБ, который характеризуется сокращением количества банков, снижением темпов экономического роста, невысоким уровнем иностранных и внутренних инвестиций.

Поэтому необходима мобилизация сил и ресурсов всех банков и органов власти для поступательного движения банковской системы Республики Беларусь, учитывая, что только внутренние возможности совершенствования организации могут быть базой для поступательного движения страны и сохранения ее позиций в динамичном мире.

Исходя из данного пункта курсовой работы, можно сделать вывод о том, что организационная структура коммерческих банков РБ достаточно однообразна. Она представлена, как правило, линейно - функциональным типом управления, который не может достаточно полно обеспечить эффективность осуществления банками своих функций. То есть, имеется в виду то, что банки, могли бы более полноценно использовать свои ресурсы, при наличии развитого менеджмента, который позволил бы планировать и создавать более функциональные организационные структуры. Перед банковской системой РБ стоит насущная проблема совершенствования системы управления коммерческих банков Беларуси, которое должно осуществляться по различным направлениям, в частности с позиции более полной реализации миссии банков как экономических организаций, а также функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Заключение

На основании исследований, проведенных нами в курсовой работе, получены следующие выводы и оценки:

1. Организационная структура является одним из ключевых условий эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

2. На сегодняшний день сравнительный анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью.

3. Практическое внедрение новой организационной структуры является более трудоемким процессом чем его теоретическая разработка. Для его проведения банку становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль на всех этапах планирования и непосредственной реорганизации. Я в своей курсовой работе предложил следующую последовательность действий при изменении организационной структуры коммерческого банка:

анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

восстановление сметы и графика работ по реструктуризации.

анализ модели новой организационной структуры.

окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов.

реализация плана реструктуризации.

Анализ коммерческих банков РБ показал, что их подавляющая часть использует затратный линейно - функциональный тип организационной структуры. Факторами, сдерживающими реструктуризацию, являются:

низкая капитализация, которая не позволяет изыскать необходимые средства для изменения организационной структуры.

высокий уровень контроля со стороны государства.

существующий затратный тип организационной структуры, который при его изменении, подразумевает сокращение количества банковских служащих. Это не соответствует ни интересам служащих, ни проводимой государством социальной политики.

отсутствие в республике квалифицированных специалистов банковского менеджмента, способных с учетом специфики того или иного банка создать требуемую теоретическую модель организационной структуры и эффективно реализовать ее практически.

Список использованной литературы

1. Данилова Т.Н. Структура банка и организация управления филиальной сетью // Финансы и кредит. 2003. №8. С.33-43.

2. Тютюнник А.В. Организационная структура в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. №4. С.40-49.

3. Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247

4. Харланович А. Организационная структура коммерческого банка и эффективность его работы // Вестник ассоциации белорусских банков. 2002. №35. С.29-34.

5. Уильямсон Оливер И. Экономические институты капитализма. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.

6. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997. - 743с.

7. Официальный сайт Национального Банка: www.nbrb. by

8. Бонцевич Н.В., Колбас И.В. Стратегия развития коммерческого банка. - Мн.: Право и экономика, 2003. - 207с.

9. Сайт ОАО “Белинвестбанк": www.blbb. by

10. Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки. - Мн.: Мисанта, 1998. - 342с.

11. Банковский Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.

12. Гражданский кодекс Республики Беларусь. - 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2003. - 621с.

13. Деньги, кредит, банки / Под ред. Жукова Е.Ф. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600с.

14. Деньги, кредит, банки: Учеб. / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др.; Под ред. Г.И. Кравцовой. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 527с.

15. Лаврушин Е.А. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 447с.

16. Организация деятельности коммерческих банков: Учеб. / Под ред.Г.И. Кравцовой. - 2-ое издание, переработанное и дополненное. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 504с.

17. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.

18. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

Приложения

Приложение 1

Схема 1. Дивизиональная структура, ориентированная на клиента.

Примечание. Литературный

Практическое занятие № 6 по дисциплине

«Коммерческая деятельность предприятия»

Тема: Организационная структура коммерческой службы предприятия

Основные функции коммерческой службы предприятия

Коммерческая деятельность предприятия организационно воплощается в совокупности служб, отделов и других подразделений, выполняющих те или иные функции.

У предпринимателя, занимающегося производством продукции, тройная роль:

1) Обеспечивает производительное использование факторов производства - труда, капитала и природных факторов;

2) Выполняет коммерческую роль – продает и покупает;

3) Несет ответственность за риск.

Этим ролям предпринимателя соответствуют функции:

· Производства продукции

· Коммерческая

· Ответственность за риск и принятия решений.

Кроме указанных на предприятии выполняются также функции: обеспечения безопасности, административная, учета, контроля, управления персоналом, исследовательская.

Коммерческая служба предприятия как правило включает следующие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

Рыночные факторы - это фактическая емкость и потенциал рынка, на котором работает предприятие, тип рынка, конъюнктура рынка, определяемая прежде всего соотношением спроса и предложения товаров, а также уровнем цен на этом рынке, сегменты рынка, освоенные предприятием, территориальные границы рынка, состояние инфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателей к товарам, производимым предприятием.

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурс количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурс техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.

Факторы организации производства тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде ел чаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются о, ной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленно предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определенной степе оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закуп через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта продукции зависят результаты всей его производственной деятельности. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли значительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях. В настоящее время сбытовые подразделения могут быть организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводителем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в которую входит отдел сбыта, каналы сбыта, включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделения;

Все сбытовые функции выполняются внешними специализированными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта, при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями.

Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полностью: в организационно-правовом, административном и экономическом отношениях. Структурное построение отделов сбыта определяется влиянием многочисленных факторов (они были отмечены выше).

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 3.2).

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Группа заказов

Группа планирования

Оперативно-сбытовая группа

Диспетчерская группа

Склады готовой продукции

Рис.3.2. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта могут быть и другие структурные подразделения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытое функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции 1 , а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому б подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные среде оформляют необходимую приходно-расходную документацию ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделениям предприятий мо относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всего предприятия пищевой и легкой промышленности.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всей необходимой информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной произволе продукции, не нужной покупателям.

Группа экспорта в составе отдела сбыта может присутствовать, если на предприятии осуществляется внешнеэкономическая деятельность, а отдел, выполняющий эти функции, отсутствует.

В ряде случаев промышленные предприятия передают выполнение всех сбытовых функций специализированным компаниям (агентским, дилерским, дистрибьюторским и другим посредникам) на основе заключения договоров подряда. При этом предприятие может не иметь собственной сбытовой сети и использовать каналы сбыта посредников. Такая передача непрофильных видов деятельности предприятий внешним специализированным компаниям называется аутсорсингом . К непрофильным видам деятельности промышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, исследование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всех ресурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенцией предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал применяться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он известен со второй половины 1990-х гг., но широкого распространения не получил.

В условиях перехода к рыночным отношениям в России наиболее часто стало применяться смешанное построение органов сбыта продукции, при котором сбытовые функции выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями. Ниже (рис. 3.3) приведен пример смешанного построения органов сбыта на крупном предприятии, производящим продукты питания.

Такая схема организации сбыта характерна для предприятий пищевой промышленности.

Сбытовые функции выполняются, во-первых, торговым отделом, входящим в структуру предприятия и, во-вторых, самостоятельным дистрибьютором, являющимся юридическим лицом и имеющим собственную сбытовую сеть.

Основные функции торгового отдела предприятия включает координацию деятельности с отделами маркетинга и логистики, контроль ценовой политики, составление отчетов о продажах, контроль за работой управляющего торговыми представителями. Последний подчиняется руководителю торгового отдела и осуществляет руководство торговыми представителями предприятия, деятельность которых организована по территориальному принципу, т.е. за каждым торговым представителем предприятия закреплен определенный район сбыта продукции. Торговые представители предприятия работают с наиболее значимыми покупателями: оптовиками, крупными сетями розничных магазинов, VIP-клиентами. В основе деятельности каждого торгового представителя предприятия лежит концепция личных продаж: торговый представитель наносит визит потенциальному клиенту и представляет коммерческое предложение

от предприятия. При положительном решении о покупке продукции с клиентом подписывается договор поставки, в котором оговариваются все условия поставки и форма оплаты продукции. Торговый представитель посещает клиентов в соответствии с имеющимся графиком, при этом принимаются заказы на поставку очередных партий товаров и выполняются мероприятия мерчандайзинга .

Рис.3.3. Смешанное построение органов сбыта промышленного предприятия, производящего продукты питания

Основными мероприятиями мерчандайзинга являются:

Расположение места продажи товаров у клиентов;

Оформление внешнего вида мест продажи, витрин и придав ков у клиентов;

Выбор торгового оборудования;

Контроль срока годности продукции, ротация товаров в местах продажи.

Торговый представитель постоянно систематизирует поступающую информацию, ежедневно вносит изменения в базу данных о продаже товаров клиентам.

С дистрибьютором предприятие заключает договор дистрибуции, в соответствии с которым дистрибьютор имеет право приобретать продукцию предприятия по специальным ценам, придерживаться в своей деятельности маркетинговой политики предприятия, участвовать в проведении рекламных компаний.

В организационную структуру дистрибьютора входят торговые представители, деятельность которых построена по территориальному принципу также, как торговых представителей предприятия. Вместе с тем торговые представители дистрибьютора работают с менее значимыми клиентами по сравнению с торговыми представителями предприятия, что видно на рис. 3.3.

Торговые представители дистрибьютора помимо продажи товаров должны организовать рекламные компании локального характера, обеспечивать клиентов рекламной продукцией, проводить мероприятия мерчандайзинга в торговых точках.

Формирование организационных структур отделов маркетинга в России еще не завершено, самостоятельные отделы маркетинга имеет примерно третья часть функционирующих промышленных предприятий. Причем каждое предприятие формирует организационную структуру отдела маркетинга с таким расчетом, чтобы она способствовала достижению поставленных предприятием задач и соответствовала существующим условиям рынка и выбранной маркетинговой стратегии. Около 30% предприятий выполняют маркетинговые функции силами специалистов по маркетингу, работающих в разных подразделениях предприятия.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:

· функциональную;

Товарную;

· региональную;

Рыночную;

Функционально-товарную;

функционально-рыночную;

Функционально-региональную;

· матричную и др.

Из перечисленных схем организационных структур можно выделить те, которые практически целесообразно использовать на промышленных предприятиях России.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, выпускающих продукцию узкой номенклатуры и обслуживающих небольшое количество рынков. На рис. 3.4 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Кроме указанных на рис. 3.4 подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров планирования маркетинга и некоторых других.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешних условий.

Организационная структура коммерческой службы предприятия

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурсов, количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары и закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурсов, техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.

Факторы организации производства: тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде случаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются одной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленного предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определенной степени оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закупки через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта͵ закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Сегодня сбытовые подразделения бывают организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводителем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в которую входит отдел сбыта͵ каналы сбыта͵ включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделения;

Все сбытовые функции выполняются внешними специализированными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта͵ при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 1).

Оперативно-сбытовая группа

Рис.1. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта бывают и другие структурные подразделения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции.

При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции, если на предприятии осуществляется ВЭД) а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции.

Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделениям предприятий могут относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всей крайне важной информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку бывают причиной производства продукции, не нужной покупателям.

К непрофильным видам деятельности промышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, исследование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всех ресурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенцией предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал применяться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он известен со второй половины 1990-х гᴦ.