Компании wal mart. История успеха Walmart

Сэм Уолтон - король розничной торговли конца XX века. Всего за несколько десятилетий он превратил маленький магазин в центре провинциального городка в - крупнейшую в мире сеть розничной торговли.

Первые шаги.

В начале века американские города где-нибудь в Оклахоме не сильно отличались от тех, что мы привыкли видеть в кино. Центральная улица, где находились банк, мэрия, полицейский участок, больница, салун с театром, школа, библиотека, почта, церковь, пожарная часть и, наконец, самый крупный магазин города. От этой улицы ответвлялось множество переулков с домами местных жителей и десятками крохотных лавочек. В одном из таких оклахомских городишек, Кингфишере, в 1918 году и родился Сэм Уолтон. Вскоре после его рождения семейство Уолтонов перебралось в точно такой же городок в штате Миссури. Чуть ли не единственным его отличием от Кингфишера было то, что стадион, куда часто бегал Сэм, и Дом скаутов, где он постигал азы ораторского искусства, располагались не в центре, а на окраине города.
Вообще Сэм Уолтон не любил вспоминать детство, омраченное постоянными склоками ненавидевших друг друга родителей. Его подробные биографии обычно начинаются с 1940 года, когда он окончил университет штата Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса и откуда направился в торговую компанию J.C. Penney. Там Сэму не понравилось - ни заработок, ни коллектив, - и очень скоро он перешел в торговую компанию Claremore. Тут было повеселее, хотя в зарплате он особо не выиграл. Зато встретил будущую супругу - Хелену Робсон, на которой и женился в 1943 году в День Святого Валентина. По счастливой случайности отец Хелены оказался довольно состоятелен.

Вскоре после женитьбы Сэма призвали в армию: США, наконец, решили выполнить свой союзнический долг и открыли второй фронт. Правда от кормления вшей в окопах и трогательного братания с советскими воинами на Эльбе судьба Сэма избавила: у него обнаружили не то сердечную недостаточность, не то сердечную аритмию, то ли и то и другое сразу. А когда в военкомате вдобавок узнали, что Уолтон имеет какой-никакой опыт в торговле, его, не раздумывая, назначили интендантом (по-нашему - прапорщиком-завхозом) авиачасти. Так в армии Сэм Уолтон окончательно и решил, что торговля - его судьба.
После его демобилизации состоялся расширенный (с участием отца Хелены) семейный совет, на котором Сэм поставил перед тестем вопрос ребром: или его дочь будет влачить жалкое существование супруги перебивающегося с хлеба на воду торгового агента, или любящий папа поможет молодым встать на ноги. Папа очень любил дочь, поэтому в его выборе можно было не сомневаться - Сэму Уолтону был открыт кредит на $20 тысяч.
На эти деньги Сэм и Хелена открыли в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской Ben Franklin. Только специалисты знали, что это не имя и фамилия президента США, чей портрет украшает купюру достоинством $100, а торговая марка одноименной франчайзинговой компании.

За пять лет Сэм превратил свою лавочку в самый прибыльный магазин сети Ben Franklin, так что владелец торговой марки и впрямь решил, что дело не в том, кто управляет лавкой, а в ее названии. Однажды он отказался продлевать с Уолтоном контракт и сам взялся за дело. Свою ошибку он понял быстро: как только узнал, насколько успешно пошли дела у нового уолтоновского магазина.
Это была лавочка в Бентонвилле, все в том же Арканзасе, под названием Five & Ten Cents («Пять и десять центов»), значение которого можно не расшифровывать. Сейчас в этом здании музей Wal Mart Stores, где представлены образцы товаров полувековой давности. Среди них большой термометр, который один покупатель вернул Уолтону, заявив, что тот «неправильно показывает время».

Инновации в управлении.

В течение последующих десяти лет Сэм открыл еще девять лавочек в Арканзасе и Миссури, изучил теорию торгового дела и на практике отработал несколько самостоятельно придуманных принципов управления магазином. К 1962 году, когда Сэм открыл свой первый супермаркет, его торговое кредо в общем уже сформировалось.
Как вспоминает Хелена Уолтон, в Сэме всегда боролись две страсти: одна - к разбросанным по городским окраинам лавочкам типа Mom & Pop («Мама и папа», где мама - бухгалтер и продавец, а папа - директор и грузчик); другая - к располагавшимся в центре города супермаркетам.
Он очень часто бывал в центре и изучал их работу. «Где бы мы ни были , - вспоминает Хелена, - если на нашем пути попадался магазин, мы останавливались, и Сэм рассматривал его, а то и заходил внутрь ». Эта страсть к исследованию чужих магазинов осталась с ним на всю жизнь.
Кстати, все магазины Уолтона описанного периода были из разряда Mom & Pop, хотя в принципе он уже давно мог открыть крупный супермаркет. Проблема была лишь в том, где открыть такой магазин. Знакомые Сэма, тоже владельцы мелких лавочек, мечтали о том, что когда-то откроют супермаркет в центре города. Однако Уолтон решил открыть его на окраине.

Супермаркет, открывшийся в 1962 году на окраине Роджерса (Арканзас), получил название Waltons Five & Dime. С него и началось формирование всемирно известной сети Wal Mart Stores, которая сегодня насчитывает более трех тысяч супермаркетов в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Китае, Пуэрто-Рико и Германии.
Эта сеть неуклонно разрастается: в течение последних пяти лет компания тратит на открытие новых магазинов $3-4 млрд. в год. Между тем ключевой принцип остался прежним. Wal Mart открывает супермаркеты в спальных районах, а не в центре города. Это и есть первое изобретение Сэма Уолтона.
Второе состоит в том, что каждый из уолтоновских магазинов, по сути, представляет собой все тот же Mom & Pop, но только очень большой. Покупателя привлекает не столько широкий ассортимент и низкие цены, сколько дружелюбная атмосфера магазина: возможность обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни и между делом совершить покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов это хорошо известно, но тогда, в начале 1960-х, сделать такой вывод было довольно сложно. Сэм сделал. И в своих супермаркетах постарался сохранить атмосферу крохотной лавочки. Он всегда говорил сотрудникам: «Чем больше становятся универмаги Wal Mart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика ».

Уолтон всегда сам подавал пример. Он старался как можно чаще общаться с персоналом магазинов и требовал того же от членов совета директоров компании: «Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю ). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах ». Всю свою жизнь Уолтон, как обычный торговый агент, проездил на пикапе. А однажды, проиграв своему партнеру Давиду Глассу какой-то спор, сплясал на Wall Street гавайский национальный танец хулу в гавайской же травяной юбочке. Клиентов у его магазинов после этого только прибавилось.

Скандалы и тайны.

Тем не менее, в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а их у него, как и у любого богатого человека, всегда было много). Он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек Mom & Pop: покупатели начинали посещать один большой Mom & Pop - его. Более того, Уолтона обвинили в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», обрек провинциальные города на вымирание, стерев своими супермаркетами неповторимое американское очарование.
В начале 1990-х, когда ежегодный объем продаж сети Wal-Mart достиг $50 млрд., а поток критики - своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная сеть розничной торговли в мире. Публика, наконец, узнала большую тайну: располагая свои магазины по окраинам, Уолтон даже и не думал разрушать устои Америки. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест».

Другая раскрытая тайна - благотворительность, которую ранее Уолтон никогда не афишировал. Всю жизнь прожив в провинциальных городках и разъезжая по ним на своем пикапе, он хорошо знал их проблемы. Параллельно со строительством нового магазина его сотрудники узнавали адреса местных благотворительных фондов. После открытия каждый магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Помимо учебных заведений деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным - в общем, всем тем заведениям, которые традиционно располагаются на центральной улице города. Уолтон не обошел вниманием даже мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

Рецепты процветания.

Естественно, в своих мемуарах Уолтон не обошел стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания, в частности он подчеркивал: «Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с Wal Mart, если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в Wal Mart представлены в ограниченных количествах ».
Неудивительно, что вышедшая в 1992 году автобиография Уолтона «Made in America: My Story » быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед отечеством уже нельзя было не заметить. И в марте 1992 года президент США Джордж Буш вручил Сэму Уолтону медаль Свободы.
Вскоре после этого Уолтон умер. Но умер он, можно сказать, с гордо поднятой головой. Что же касается его критиков, то можно побиться о заклад, что и они порой отовариваются в его универмагах. И этого, по-моему, достаточно, чтобы снять все обвинения.

Wal-Mart в России.

Слухи о том, что на российский рынок выходит крупнейший мировой ритейлер - Wal-Mart, появились с начала 2003 года, однако до сих пор американская сеть так и не предприняла конкретных шагов в этом направлении. В 2004 году распространялась информация о том, что скорее всего первым американцев встретит менее насыщенный рынок Петербурга. Сегодня, по мнению А. T. Kearney, России пока удается удерживать лидирующую позицию в разработанном компанией Индексе развития розничной торговли. Однако у американцев есть свои сдерживающие факторы.
Главным препятствием официально называют невозможность подобрать подходящий для торговли участок в Москве с достаточно развитой инфраструктурой. В итоге американский игрок рискует появиться в России чуть ли не последним. Однако его продолжают ждать, связывая с увеличением присутствия иностранцев надежды на доминирование западных стандартов сервиса и цен в российской рознице.

Wal-Mart – крупнейшая рознично-торговая сеть в мире, в состав которой входят более 10 тысяч магазинов. В них покупатели могут приобрести как продукты питания, так и товары для дома и хозяйства. Компания Wal-Mart является абсолютным лидером розничной торговли в Америке. И всё это благодаря легендарному Сэму Уолтону – создателю сети Wal-Mart. То, что он сделал в бизнесе не каждому под силу. Сам он считает, что секрет его успеха в его нескончаемом оптимизме, доброжелательности ко всем окружающим (будь то друзья или враги), и конечно же, стремлении к совершенству. Все, кто знали Сэма, говорят о нем, как о «человеке с постоянной доброй улыбкой на лице». Как ему удалось сделать из одного магазинчика огромную мировую сеть?

Рождение и детство Сэма

Сэм Уолтон появился на свет в 1918 году в штате Оклахома. Его родители трудились на ферме, и стабильно высокого дохода семья не имела, однако, и в бедности не жили. В те года маленькие провинциальные городки в Америки были очень похожи друг на друга: в центре находилась мэрия, медклиника, банк, школа, почта и другие учреждения, а вокруг них располагались небольшие улочки с жилыми домами. Когда Сэм был еще мальчишкой, его семья переехала в штат Миссури, в город, который выглядел практически точно так же, как и их родной. На новом месте Сэм начал заниматься спортом на местном стадионе и ходить в школу ораторского искусства.

Как и многие ныне великие бизнесмены, Сэм Уолтон начал самостоятельно зарабатывать деньги очень рано – еще в семь лет он разносил утреннюю прессу по домам. Большую роль в его жизни сыграли занятия спортом. Благодаря им, Сэм научился работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими игроками. В дальнейшем именно это умение не раз помогло ему и в бизнесе.
После окончания Миссурийского университета Сэм начал работать в торговой сфере, часто меняя места работы. В одной из компаний он и познакомился со своей будущей женой, на которой вскоре женился. Настало время службы в армии. Из-за найденного у Сэма сердечного недуга, полноценно служить ему запретили, однако, направили в военную часть в качестве интенданта (лицо, отвечающее за снабжение войск).

Открытие первого магазина

После возвращения на гражданку, Сэм созвал семейный совет, на котором планировал решить вопрос его дальнейшей деятельности. Отец его жены был довольно состоятельным человеком, и Сэм, решив воспользоваться таким подарком судьбы, попросил у него кругленькую сумму на старт собственного дела. Тесть не отказал, и у Сэма появились деньги на покупку франшизы торговой сети «Ben Franklin». Был открыт небольшой магазинчик в центре города Ньюпорт, который очень быстро стал популярным среди местных жителей. Сэм Уолтон отнесся к своему первому бизнесу более, чем серьезно. Каждого посетителя магазина он лично приветствовал на входе и к каждому проявлял максимум внимания. Сэм часто говорил покупателям о том, что магазин принадлежит не ему лично, а всей его семье. И часто рассказывал посетителям о своем сыне Робсоне, которого очень любил.

Очень быстро магазин, которым управлял Уолтон, стал самым успешным во всей сети «Ben Franklin». Когда пришло время продлевать контракт по франшизе, хозяин сети отказался это делать. Оно и понятно: магазином с такими отличными показателями продаж хозяину захотелось управлять самому.

Сэм Уолтон вместе с женой и детьми переезжают в город Бентонвилль. На тот момент Сэм уже ни секунды не сомневался в том, что торговля – его призвание, и только этим он и будет заниматься всю жизнь. Он открывает магазин «Five & Ten Cents», уже из названия которого понятно, по какой цене там продаются товары. Сейчас в этом магазине находится музей Wal-Mart, где каждый желающий может посмотреть на самые старые товары, которые когда-либо продавались в сети. Среди них есть экспонат с довольно интересной историей. Это самый обычный термометр, который покупатель вернул в магазин со словами «эти часы показывают неправильное время».
Сэм продолжал открывать магазины по всему Арканзасу, набираясь опыта и формируя свои собственные принципы в торговле. Когда он решил открыть свой первый супермаркет, он был уже профессионалом своего дела.

Целью Сэма Уолтона было создание таких магазинов, которые гармонично сочетали бы в себе приятную атмосферу небольших семейных магазинчиков и масштаб крупных супермаркетов. В поисках новых идей Уолтон посещал практически все магазины, которые ему попадались, и изучал, как они устроены.

Начало истории Wal-Mart

История Wal-Mart так и не началась бы, если б Уолтону не пришла в голову идея открытия большого супермаркета в небольшом городе на окраине. Дело в том, что большие магазины имелись только в крупных городах. Но в них стоимость земли и рабочей силы была очень высока для Уолтона. А мелкие города крупные игроки рынка даже и не рассматривали как площадку для бизнеса. Вопреки сомнениям своих знакомых, Уолтон решил попробовать.

Так почти на выезде из города Роджерс был открыт супермаркет под названием “Waltons Five And Dime”. Местным жителям этот супермаркет понравился тем, что он был такой же большой, как и супермаркеты мегаполисов, но цены в нем были значительно ниже и присутствовала теплая, почти семейная атмосфера. Этот принцип до сих пор присутствует в сети Wal-Mart: все магазины открываются на окраинах городов, а не в их центрах.

Первые открытые магазины сети “Waltons Five And Dime” предоставляли возможность приобрести товары не просто по низким ценам, а по удивляюще низким ценам. Посетители сначала к этому отнеслись настороженно, но потом поняли, что качество товаров ничуть не уступает аналогичным товарам в других магазинах.

Почему сеть была переименована из “Waltons Five And Dime” в Wal-Mart? Дело в том, что название “Waltons Five And Dime” было слишком длинным. Сначала Уолтон хотел переименовать свою сеть просто в «Waltons», но оказалось, что стоимость каждой буквы для возведения вывески довольно высока. Сэм решил сэкономить и назвать магазины просто «Wal». Приставка Mart (что означает «рынок») появилась чуть позже. В течение первых пяти лет после открытия первого магазина сети, было открыто еще 24 таких же.

Сэм Уолтон всегда общался со своими подчиненными и спрашивал у них совета по поводу совершенствования работы магазинов. Например, идею разрешать покупателям довозить тележки с покупками прямо до автомобиля Уолтону подал грузчик одного из магазинов, идею бесплатного паркинга для посетителей – один из клерков. Уолтон не стеснялся ездить на обычном пикапе и одеваться в дешевую одежду. А однажды даже станцевал танец гавайских народов, облачившись в гавайскую юбку из листьев, прямо посреди оживленной улицы, так как проиграл пари своему другу.

Обвинения от других предпринимателей

Из-за успеха Wal-Mart стали вымирать многие небольшие магазинчики. Просто покупателям больше нравилось скупляться в большом супермаркете с низкими ценами, получая при этом теплый прием и индивидуальный подход от персонала. Маленькие магазины начали разоряться, и их хозяева обвиняли в этом Сэма Уолтона, который непрерывно множил свои супермаркеты по всей Америке. Также посыпались обвинения и в нарушении американских традиций, которые предполагали размещение всех крупных заведений и магазинов в центрах городов.

Такие обвинения Уолтон считал несправедливыми, и в начале 1990-х годов он написал книгу, в которой рассказал всю историю Wal-Mart с самого начала. Так люди узнали, что у Сэма даже в мыслях не было кого-то разорять, просто он делал то, что ему нравилось. Магазины на окраинах он строил не потому, что хотел перевернуть традиции Америки, а потому, что там была дешевле аренда земли.

В этой же книге Уолтон поведал о своей благотворительной деятельности, о которой раньше предпочитал молчать. Уолтон родился и вырос в маленьком провинциальном городке и прекрасно знал, от чего страдают жители таких городов. Поэтому, начав заниматься бизнесом, он передавал в различные благотворительные фонды суммы денег для формирования стипендий для студентов, время от времени проводил распродажи товаров для самых малоимущих людей, жертвовал деньги в зоопарки, клиники, библиотеки, театры.

После выхода этой автобиографической книги общественность наконец признала, что Уолтон сделал очень много для страны и её жителей. В 1992 году американский президент присудил Сэму Уолтону медаль Свободы. В этом же году Сэма Уолтона не стало, а бизнес перешел к его жене и детям.

Потомки Уолтона

Сегодня многие критики говорят, что дети Уолтона ничего полезного не сделали для компании, а только пожинают плоды труда и упорства своего отца. Другие говорят о том, что потомки Уолтона до сих пор руководствуются теми принципами, которых придерживался их отец в ведении бизнеса, и поэтому сеть Wal-Mart никогда не разорится. Так или иначе, дети Сэма Уолтона – Джим, Элис, Джон, Робсон, и жена Хелен являются одними из самых богатых людей мира, а если сложить их состояния вместе – то самой богатой семьей в мире.

Лучшие цитаты Сэма Уолтона

1. Всегда начинайте первым говорить с человеком. Если бы я всегда ждал, пока ко мне обратятся или со мной заговорят, я бы никогда не сформировал сеть своих контактов, которые так нужны в бизнесе.
2. Ваш единственный начальник – это ваш покупатель. Этот человек способен разорить целую компанию, или понизить её директора в должности до охранника, просто начав регулярно покупать товары в другом магазине.
3. В любом магазине продавцы будут относиться к покупателям так же, как руководство магазина относится к продавцам.
4. Когда меня спрашивают об экономии, я всегда говорю одну и ту же фразу: «За всю жизнь я приобрел восемнадцать самолетов. Но ни один из них я не купил новым».
5. Не плывите по течению. Плывите над ним.

Обозреватель сайт изучил историю компании Wal-Mart, которая не раз подвергалась критике и оказывалась в центре скандалов, сделала своего основателя богатейшим человеком в США и, по слухам, повлияла на американскую политику, финансируя президентские кампании.

Сэм Уолтон , создатель Wal-Mart, родился в обычной фермерской семье. С детства он отличался способностями, активностью и желанием добиться успеха во всех делах, за которые брался.

По мнению Уолтона, честолюбие ему привила мать, которая стремилась к тому, чтобы ее дети достигли гораздо большего, чем она. Как бы то ни было, получив подобный толчок, будущий предприниматель во всех своих начинаниях добивался успеха, и это при том, что Сэм был членом почти всех школьных клубов, занимался спортом, зарабатывал на развозке газет и всячески помогал родителям.

Уолтон был лидером среди своих одноклассников и одним из лучших учеников школы. Его любили учителя и возлагали на него большие надежды. В общем, читая его раннюю биографию, многие аналитики называют его эдаким парнем с обложки: отличник, скаут, чемпион штата по американскому футболу, участник почти всех школьных внеклассных клубов. Пожалуй, единственным отрицательным моментом в детстве предпринимателя стали взаимоотношения между его родителями, которые ладили с трудом, а их дискуссии в большинстве случаев перерастали в ссоры.

По словам самого предпринимателя, в школе он стремился на все сто продемонстрировать свои способности, и это ему удалось: Уолтон стал одним из лучших учеников штата. Естественно, при таком послужном списке у Сэма не было сложностей с поступлением в университет Миссури, где будущий предприниматель вошел в одно из лучших братств университета, а уже через год был назначен ответственным за подбор новых членов, собеседуя потенциальных кандидатов со всего штата.

По словам Уолтона, во время обучения в университете ему в голову пришла амбициозная мысль стать президентом США, правда, к столь глобальному свершению он решил делать более мелкие шаги, для начала заняв аналогичный пост в студенческом совете. Будущий предприниматель понял, что для достижения желаемого должен добиться гораздо большей узнаваемости и известности среди студентов. К решению этой задачи Уолтон подошел нетривиально: он выставлял свою кандидатуру на всевозможные посты в студенческом парламенте и знакомился со всеми студентами, которых встречал в университетском городке. Таким образом, вскоре он был знаком почти со всеми учащимися. Известность и трудолюбие помогли Уолтону на старших курсах занять около пяти постов в студенческом совете и должность президента университетской организации подготовки офицеров запаса. Вместе с этим он по-прежнему оставался отличником.

На последнем курсе Сэм заинтересовался бизнесом, а в частности розничной торговлей. Продавать Уолтон умел еще с подросткового возраста. Во время Великой депрессии, когда его родители переживали не лучшие времена, мальчик наладил собственный мини-бизнес, занявшись распространением газет. Для того чтобы делать больше, он даже нанимал помощников и в итоге зарабатывал около $5 тысяч в год, что было солидной суммой для тех времен.

После окончания университета Уолтон всерьез задумался над тем, продолжать ли обучение, но в итоге отправился работать в сеть магазинов в качестве менеджера. Несмотря на то, что должность выглядела не очень престижно, Сэм оставался собой, став одним из лучших продавцов, вместе с этим изучив особенности работы подобных магазинов на собственном опыте. В 1942 году будущего предпринимателя чуть не взяли в армию, но оказалось, что у него имелись проблемы с сердцем и для фронта он не годился. В конце концов он был призван, но так и не стал боевым офицером -вместо этого он занимался, по собственным словам, скучными вещами вроде контроля безопасности промышленных предприятий.

Во время службы будущий предприниматель имел возможность изучать работу розничных сетей и основы управления магазином. Литературу он брал в библиотеке, а также приобретал в книжных лавках. После демобилизации Уолтон по совету старого друга обратил внимание на сеть Butler Brothers. Молодой и самоуверенный, он отправился к ним, желая приобрести франшизу. Сделка обошлась ему примерно в $25 тысяч. Здесь же он прошел специальный курс обучения для начинающих руководителей магазинов. По настоянию жены, которая не хотела жить в мегаполисе, Уолтон открыл небольшой универсам в Ньюпорте, штат Арканзас. Сразу же добиться успеха на этом поприще было сложно. Основными причинами стала высокая стоимость аренды и жесткая конкуренция с соседним магазином, владелец которого зарабатывал чуть ли не в два раза больше Уолтона.

Кроме того, предприниматель оказался недоволен работой франшизы, которая заключалась в целом спектре требований - например, необходимость заказывать у них около 80% товаров, а иначе магазин не получит скидки, стандартизированный уровень цен, не позволяющий реально конкурировать, и постоянные проверки. В конце концов терпение Уолтона лопнуло, и он стал постепенно нарушать условия, при этом делая это очень аккуратно, понимая, что подписанный им по неопытности контракт может стать опасным оружием против его бизнеса. В это же время предприниматель начинает разрабатывать новый метод привлечения клиентов. Для этого он размещает возле магазина автомат с попкорном. Через некоторое время к нему добавился такой же, но с мороженым. Через два года Уолтон смог вернуть $20 тысяч, вложенных в бизнес. Дела явно шли на лад, но останавливаться на этом предприниматель не собирался.

Узнав, что один из его конкурентов решил расширить бизнес за счет торговой площади в том же здании, что и универсам Сэма, Уолтон добился передачи этого помещения себе. В итоге оно стало вторым магазином Сэма на этой улице. Расширение, естественно, повлекло увеличение штата и обратило на себя внимание владельца здания. Оказалось, что Уолтон, подписывая договор аренды, не включил туда пункт об автоматическом его продлении после окончания срока. Владелец здания использовал эту деталь: он отказался от дальнейшего сотрудничества и, отлично понимая, что у Сэма нет других вариантов для размещения магазина, сделал ему предложение о покупке бизнеса. Предприниматель был вынужден согласиться, и его детище вскоре стало подарком сыну домовладельца. В будущем этот провал заставит Сэма гораздо более аккуратно подписывать договоры, чтобы не допускать подобных ошибок.

Первый бизнес предпринимателя позволил ему понять основные механизмы работы в сфере розничной торговли. В результате он смог превратить их в «законы Уолтона», которые заключаются в системе закупок напрямую у поставщиков, постоянных распродажах и скидках, а также ориентации на клиента.

В начале 1950-х Уолтон оказался без бизнеса, но с $50 тысячами. Новый магазин Сэм открыл вместе со своим братом по имени Бадд в городе Беттонвилль. На этот раз предприниматель не стал подписывать краткосрочные арендные договоры, взамен пожелав заключить сделку на 99 лет. Владельцы здания не спешили откликаться на предложение Уолтона, который, кроме всего прочего, хотел заполучить помещение парикмахерской, находящейся в этом же доме. Договор смог заключить тесть предпринимателя, поддерживавший зятя во всех начинаниях. Магазин в итоге получил название Walton"s Five and Dime.

Главной фишкой нового бизнеса Уолтона стало самообслуживание: до этого момента в стране было лишь несколько подобных заведений, и те в мегаполисах. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, что на открытие пришла толпа, скупавшая все с невиданным энтузиазмом. Стоит, правда, отметить, что в дальнейшем дела магазина пошли в гору не настолько быстро, как того бы хотелось предпринимателю. По итогам года его доход составил около $30 тысяч, что гораздо меньше, чем было в Ньюпорте (около $250 тысяч). Уолтон не расстроился: единственным его желанием было строить собственную сеть, и у него были идеи и возможности, чтобы воплотить задуманное.

Уже через год было открыто еще несколько магазинов в близлежащих городах. Подход был тем же: большая площадь, разнообразный товар, гибкие цены и самообслуживание. Сам предприниматель любил рассказывать, как, открываясь в Файертвилле, услышал в разговоре одной парочки, что магазин проживет не дольше нескольких месяцев. Вместе с тем Уолтон, будучи уже в более сильной позиции, чем в начале карьеры, продолжил сотрудничество с франшизой Butler Brothers, а конкретно с их направлением магазинов Ben Franklin.

К началу 1960-х Уолтон был владельцем 15 заведений в нескольких штатах, которые приносили доход в размере $1,5 млн. Жемчужиной его владений стал магазин в торговом центре Раскин Хайт, находившийся прямо в сердце одного из первых торговых центров в стране: он ежедневно привлекал огромное количество клиентов. Кроме того, именно благодаря ему Уолтон оценил перспективы более крупного бизнеса, решив открыть собственный торговый центр.

Этот магазин в итоге серьезно пострадал из-за торнадо и, хотя был в результате отстроен, былой славы не вернул, да и предприниматель, постепенно расширяя сеть, стал уделять ему меньше внимания. В конце 1950-х Сэм мечтал об открытии крупного семейного магазина, в котором мог бы внедрить свои изобретения. В попытке воплотить задуманное Уолтон обратился к Butler Brothers, надеясь заполучить компанию в качестве партнера и поставщика, но получил отказ: руководство бренда посчитало проект рискованным.

Понимая, что надеяться придется только на себя, предприниматель занимается поиском наиболее удачного места для размещения своего первого крупного магазина. В итоге им был выбран город Роджерс в штате Арканзас. Обосноваться здесь с Ben Franklin он не мог в связи с четким региональным разделом ее представителей. В этом городе уже был владелец магазинов этой франшизы, который отказался от сотрудничества с Уолтоном.

Не получив помощи, предприниматель принял единственно верное решение - приняться за бизнес самостоятельно. С этой целью он взял крупный кредит в банке и приступил к работе. Магазин был открыт в 1962 году, бизнесмен довольно долго думал над названием, в итоге выбрав Wal-Mart. На открытие отрицательно отреагировали представители франшизы Ben Franklin, которые наведались к Уолтону в день открытия, потребовав больше никогда не открывать подобные магазины в этом городе.

Предприниматель так и поступил, через некоторое время открыв два Wal-Mart в соседних городах. Вместе с этим постепенно менялась концепция организации магазинов. Первые Wal-Mart являлись дискаунтерами, то есть были направлены на предоставление клиентам как можно более низких цен. В дальнейшем сеть разрасталась, а вместе с ней появлялись и новые направления, такие как суперцентры, предоставляющие возможность покупок всевозможных видов товаров: от продуктов до инструментов, - а также районных магазинов. Вся эта система была рассчитана на то, чтобы поймать клиента в сеть гиганта и сделать его постоянным покупателем.

Изначально в магазинах Wal-Mart еще не было их ключевых особенностей: товар размещался неаккуратно (сам Уолтон позже будет говорить, что он был разбросан), «правил Уолтона», которые станут незыблемыми для сети, еще не было. Зато тут было приблизительно на 20% дешевле, чем у конкурентов, - стоит ли говорить, что большинство людей интересовало именно это. Тем не менее с размещением товара нужно было что-то делать. Чтобы поскорее решить эту проблему, была введена система разделения по категориям.

Еще одной проблемой компании на первых этапах был поиск поставщиков. Работая с Butler Brothers, Уолтон редко сталкивался с проблемами в поставках, - теперь же он попал в своего рода цирк. Строя бренд, продающий огромное число наименований товара, он нуждался в постоянном увеличении ассортимента и гибких скидках. Вместо этого руководители были вынуждены дозваниваться в офисы крупных брендов, чтобы напоминать о себе. Определенная часть товаров вообще приобреталась у случайных поставщиков, с которыми время от времени удавалось столкнуться. Со скидками дела обстояли еще хуже: крупные бренды вроде предлагали их только в случае уплаты по счетам в течение десяти дней.

Помимо прочего, приходилось удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены. Уолтон в этом отношении был неумолим: он запрещал увеличивать закупочную цену больше, чем на 30%, отлично понимая, что в этом ключ к победе. Ценообразование на косметику и лекартва было еще более лояльным.

Предприниматель, учитывая количество Wal-Mart и остальные его магазины, управлял уже достаточно большой сетью, и ему пришлось начать более тщательно вести бухгалтерию. Для этого были наняты соответствующие специалисты, но полагаться исключительно на них Уолтон не стал, принимая активное участие в процессе аудита. Вместе с этим он приучил директоров своих магазинов высылать ему краткие каждодневные отчеты, в которых значилась информация об уровне продаж и потребительском спросе.

Отлично понимая специфику торговли, глава компании отдавал распоряжения локальным руководителям, помогая им увеличить уровень продаж, изменение размещения товара и многое другое. В случае если его присутствие было необходимо в определенном магазине, он не тратил времени зря и сам садился за штурвал собственного самолета. Таким образом, каждый из директоров ощущал наличие связи с Уолтоном и понимал, что его босс контролирует процесс.

Стоит отметить, что в контроле предприниматель не перегибал, позволяя руководителям самостоятельно придумывать модель продвижения товаров. Однажды один из директоров магазина сети приобрел стиральный порошок в большем объеме, чем требовалось. Уолтон не стал его критиковать, но раззадорил, поинтересовавшись, как тот собирается его сбыть. Чтобы доказать свою хватку, руководитель пошел на оригинальный шаг: вместо распределения порошка по полкам он прибегнул к такому приему, как выставка-продажа. Он велел сложить товар в огромную пирамиду, которую было видно с разных концов магазина. Люди стали приходить в магазин просто затем, чтобы увидеть это строение. Стоит ли говорить, что в итоге порошок буквально смели. Таким же образом бренд продавал и другие товары, купленные оптом и с серьезной скидкой.

Здесь стоит остановиться на подборе персонала. Руководителей магазинов и продавцов Уолтон подбирал своеобразным способом, сманивая подающих надежды консультантов из других магазинов. Предприниматель отправлялся в крупный магазин, объявлял, что собирается купить что-то эдакое, а после ждал, как ему попытаются продать товар. Если претендент подходил, ему делалось официальное предложение, включающее такие приятные бонусы, как карьерный рост (от продавца к директору), а также возможность последующего получения процента с продаж.

Кроме того, директора могли вкладывать деньги в собственные магазины (правда, сумма была не очень большой: в конце 1950-х она не превышала $1000). Стоит, правда, отметить, что сеть всегда подчеркивает возможность карьерного роста у всех сотрудников, но на разных этапах ее существования с этим были проблемы. Например, Ли Скотту, ставшему в итоге генеральным директором сети, повышения пришлось ждать целых 14 лет. Кстати именно он попытается устранить недочеты в этом, безусловно, важном направлении.

На первых этапах работы Wal-Mart компания держалась на двух китах: выставки-продажи вроде описанной выше и постоянные усовершенствования. Принимали к вниманию все факты, начиная от популярности собственных товаров и заканчивая изучением сильных и слабых сторон конкурентов. Последние были для Уолтона своеобразным учебником: что стоит реализовать, а чего делать нельзя. Напоминание директорам магазинов, что нужно учиться у конкурентов, стало визитной карточкой Уолтона, который часто начинал с этого разговоры с персоналом.

Еще одной фишкой корпоративной культуры бренда стала самокритика. На каждом совещании руководителей директора, кроме своих достижений, должны были указать неудачи и мелкие проколы, предложив пути к их решению. Начинал этот процесс сам Уолтон.

Вместе с развитием персонала росла и сеть. В 1967 году в США было уже более 20 Wal-Mart, а обьем продаж достиг $12 млн. Развитие сети повлекло более широкое внедрение правил, которые Уолтон разрабатывал еще с периода обучения в университете. Одним из ключевых стал так называемый принцип трех метров. Каждый продавец-консультант, находясь на расстоянии трех метров от потенциального покупателя, обязан был посмотреть ему в глаза и предложить помощь.

Вторым важнейшим принципом стал отход от работы с посредниками. Высокие цены у поставщиков раздражали Уолтона еще в начале его предпринимательской карьеры. В процессе развития Wal-Mart он решил полностью отказаться от посредников, искусственно поднимавших цены. Изначально такой подход выглядел губительно, учитывая, какие сложности с поставками испытывала сеть. С ростом количества Wal-Mart ситуация переменилась, и большая часть производителей была готова самостоятельно контактировать с Уолтоном, понимая, какую выгоду принесет сотрудничество.

Позже масштабы сети достигнут таких размеров, что ее руководство сможет контролировать некоторых производителей, заставляя их увеличивать выпуск тех или иных видов товаров, менять упаковку, снижать цену или запрещая продавать продукцию другим сетям. За это бренд будут много критиковать.

Еще одной концептуальной особенностью Wal-Mart стало открытие магазинов сети в небольших городах. Такой подход выглядел достаточно странно, учитывая размеры магазинов и объём продукции. Тем не менее Уолтон понимал, что в маленьких городках, где люди в основном имеют дело с небольшими магазинами, не всегда хватает необходимых товаров, да и цены на определенные эксклюзивы намного выше. Именно поэтому, открывая здесь Wal-Mart с доступными ценами и широким выбором продукции, предприниматель с легкостью получал большую часть покупателей.

За этот подход Уолтона критикуют до сих пор, ведь он, по мнению аналитиков, нанес удар по малому бизнесу. Сам предприниматель на такие обвинения реагировал достаточно сдержанно. В автобиографии он отмечает, что ничего не разрушал, а мелкие торговцы могут составить конкуренцию, но для этого им нужно выбрать более узкую нишу и работать. Упадок маленьких семейных магазинчиков вследствие прихода сети в город получил название «Эффект Wal-Mart». Это явление часто пародируется в американских мультсериалах - таких как «Симпсоны» или «Гриффины».

В 1970 году Wal-Mart еще не был единой компанией: по сути, это было несколько десятков магазинов, объединенных одним названием, но с разными владельцами. Принадлежность магазинов к сети выражалась в том, что большая часть каждого из них принадлежала Уолтону. Вместе с этим предприниматель, активно расширяя бизнес, брал взаймы у банков, и в начале 1970-х сумма долгов достигла опасной отметки в $20 млн. Нужно было срочно что-то с этим делать. Прислушавшись к советам юристов, Уолтон наконец начал объединять разрозненные магазины в компанию, добился реструктуризации долга и начал готовиться первому публичному размещению акций компаний, которое произошло в 1972 году.

Благодаря предпринятым экстренным мерам финансовое положение бренда значительно улучшилось, и компания смогла упрочить свое положение. В последующие три года после публичного размещения рост числа Wal-Mart в США продолжился: в 1975 году у сети было уже 125 магазинов. Постепенно другие сети США вынуждены были признать появление крупного игрока.

Важным фактором развития сети стал правильный подбор места расположения магазинов. Сам Уолтон не раз говорил, что предпочитает осматривать помещения самостоятельно. При этом не было какой-то универсальной формулы, и при выборе помещения в первую очередь принимались во внимание особенности города и его населения.

Нельзя не отметить и отношение руководства сети к рекламе. В начале работы бренда это направление отнимало минимум средств. Обычно это было просто объявление в газете, которое сообщало об открытии магазина. На самом деле, в этом случае работали известность бренда, наличие огромного количества товаров и низкие цены, о которых быстро узнавали жители соседних городков: они были готовы приезжать за покупками, несмотря на удаленность Wal-Mart. Уолтон в автобиографии несколько раз отмечает , что получал много писем, в которых люди умоляли открыть магазины в их городе. Иногда предпринимателю даже предлагали здания, которые могли бы ему подойти. Словом, сеть, о которой могли не знать в мегаполисах, в провинции была очень популярна и известна.

Кроме этого, Wal-Mart известен своим оригинальным подходом по отношению к сотрудникам. В 1971 году была внедрена система, согласно которой каждый сотрудник, проработавший в сети год (не менее 1000 часов), получает дополнительные процентные начисления к зарплате, которые может забрать после увольнения.

В 1977 году скорость роста сети достигла 50 магазинов год, причем, по мнению многих сотрудников компании, каждое новое открытие было совершенно не похоже на предыдущее. Сказывалось правило Уолтона, по которому нужно было адаптироваться к потребностям людей в конкретном городе, а не наоборот. Это правило говорило о том, что клиент является реальным боссом каждого сотрудника компании и все должно быть ориентировано на него. В этот же период бренд, который долгое время развивался только собственными силами, начал совершать первые приобретения. Была куплена небольшая сеть магазинов Mohr-Value, работавшая в штатах Миссури и Иллинойс.

Важной вехой развития компании в 1983 году стало открытие «клубов Сэма», ставшее ответом на появление более мелких торговцев. Увидев в этом нишу, предприниматель запустил своего рода центры для оптовой торговли. Единственным требованием к желающим пользоваться их услугами была абонентская плата в $40.

В начале 1980-х ключевым направлением работы бренда стал Юго-Восток США, где компания пыталась всеми силами добиться лидерства, открывая магазины и приобретая более мелкие сети. В 1985 году цель была фактически реализована: в сеть входило почти 900 магазинов, а работало в ней более 10 тысяч человек. В это же время руководство перестало ставить перед собой региональные цели, стремясь достигнуть лидерства на всей территории США.

Вместе с этим Уолтон пытался создать в компании корпоративную культуру, основанную на соперничестве между разными отделениями, наличии разнообразных ритуалов и свободном взаимоотношении между руководством и работниками.

В 1985 году достоянием общественности стал проигранный Уолтоном спор. Ставкой был гавайский танец на Уолл-Стрит, причем Дэвид Гласс (через три года он возглавит компанию), желавший развлечься, не позволил своему шефу сделать это как можно более скрытно. Топ-менеджер нанял целый ансамбль, который играл гавайскую мелодию, а 67-летний Уолтон в одетой поверх костюма гавайской рубашке и юбке был вынужден танцевать под пристальным вниманием зевак и прессы. На следующий день фотографии основателя крупной сети во время исполнения танца были на передовицах всех изданий. В этом же году Уолтон впервые возглавил рейтинг Forbes в качестве самого богатого человека в США.

Не все аспекты компании выглядели столь же раскрепощенно. Например, проявились проблемы с интеграцией сотрудников, получивших высшее образование. Здесь стоит пояснить, что очень многие работники сети были в первую очередь мастерскими торговцами, которые учились в лучшем случае параллельно с работой, желая достигнуть более высоких постов в компании. Рост популярности бренда привлек внимание другого рода работников - вчерашних студентов, желающих достигнуть карьерных вершин в Wal-Mart. Руководство бренда подчеркивало и подчеркивает, что важны обе категории сотрудников, но решить до конца проблемы в их взаимоотношениях не получилось.

В конце 1980-х сеть работала уже в 27 штатах и начала распространять свое влияние и в крупных городах. В 1988 году был открыт Wal-Mart в Вашингтоне. Это событие породило неординарную реакцию со стороны сети K-Mart, которая решила ввязаться в жесткую конкуренцию с компанией Уолтона. Их борьба станет лейтмотивом начала 1990-х. В этом же году Сэм Уолтон покидает пост генерального директора, передав его Дэвиду Глассу.

Уход Уолтона сначала мало влиял на развитие сети, ведь основатель и многолетний глава компании оставался вовлечен во множество дел. Ему приписывают скорейшее внедрение информационной системы WalMart, которая позволила предпринимателю соединить все магазины бренда в стране (почти 1,5 тысячи), поставщиков и центры распределения. Именно ее внедрение, по мнению некоторых аналитиков, стало ключевым фактором, обусловившим победу компании Уолтона над K-Mart.

Дэвид Гласс, заняв должность главы компании, помимо тотального успеха и позиции рыночного лидера, столкнулся с проблемой отсутствия гибкой стратегии для бренда. В США позиции сети были чрезвычайно устойчивы, но для перехода в другие страны модель требовала доработки. Некоторое время руководство сети рассматривало возможность продажи франшизы за границу, но затем стало понятно, что некоторые концептуальные особенности бренда невозможно внедрить без непосредственного участия менеджмента. Идея была отброшена, и началась подготовка к самостоятельной интеграции в другие страны. Был выбран стандартизированный подход: открытие дочерних компаний в разных частях мира с последующим запуском магазинов бренда и приобретением местных мини-сетей для упрощенной интеграции.

Изначально Wal-Mart пришел в Канаду и государства Латинской Америки. К 1997 году у бренда было около 1000 магазинов. В это же время началась работа по выходу на европейский рынок. Для скорейшей интеграции компании в Германию гигант в 1998 году приобрел 21 магазин местной торговой сети Wertkauf. В 1999 году Wal-Mart пришел в Великобританию, использовав для внедрения местную сеть Asda. В конце 1997 года сеть уже была представлена в Китае, Индонезии и на других развивающихся рынках. Чтобы перенести свою корпоративную культуру в другие страны, компания начала привычный для таких брендов обмен сотрудниками, отправляя в свои заграничные филиалы работников из США.

Рост сети и ее выход на международные рынки не спас компанию от серии громких скандалов. Они начались еще при Уолтоне, который не стремился много платить своим работникам, правда, при этом обещая им различные бонусы. Приход Гласса к власти мало что изменил в этом подходе, но в дальнейшем сложные условия работы в магазинах компании все чаще становились темой для обсуждения.

В середине 1990-х руководству сети Wal-Mart вменялись низкие зарплаты, внеурочные часы работы и дискриминация по половому признаку. В 1999 году профсоюз работников компании выступил с обвинением, что зарплаты простых рабочих ниже прожиточного минимума. Заявление вызвало волну критики со стороны общества и нанесло бренду колоссальный ущерб. Гласс пытался оправдаться, но особого эффекта его действия не возымели. В 2000 году он был вынужден уйти в отставку. Его заменил Ли Скотт, который до этого момента успел поработать на разных должностях компании.

Совет директоров поставил перед новым генеральным директором задачу восстановить репутацию бренда и устранить неприбыльные филиалы компании. Через год после прихода Ли Скотта компания столкнулась с новой волной критики. В это время вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке», вскоре ставшая бестселлером. Автор книги успела поработать в магазинах Wal-Mart, поэтому изнутри знала ситуацию в компании.

Охарактеризовав нелестными словами условия работы и оплату труда, писательница еще более усложнила ситуацию. Бренд стали активно критиковать в прессе - в первую очередь из-за борьбы с профсоюзами: если руководство сети узнавало, что в одном из магазинов появилась подобная организация, персонал просто увольняли. Такой подход позволил многим изданиям приравнивать работу в магазинах бренда к рабскому труду.

Ситуация в компании еще больше усложнилась, когда несколько ее сотрудниц подали в суд иски, указывающие на факты дискриминации по половому признаку. Первой, кто подал в суд, стала бывшая продавщица Бетти Дьюкс, опоздавшая с обеда на одну минуту. За этот проступок ей то ли влепили выговор, то ли еще и оштрафовали (в разных источниках по-разному). Мужчин, работавших в сети, за подобное не наказывали. Когда за дело Дьюкс взялись адвокаты, оказалось, что все выглядело еще более плачевно.

В конце концов к делу присоединилось почти 2 миллиона истиц (другие источники называют число в 1,6 миллиона) с аналогичными обвинениями, к которым добавилось повышение мужчин в обход женщин. Рассмотрение дела со всеми апелляциями в итоге заняло почти 11 лет. Его результат был неутешителен для истиц: признать иск коллективным суд отказался, дело было закрыто. У пострадавших осталась возможность попытать счастья в суде, но на этот раз по отдельности.

С огромным количеством исков и штрафов пришлось разбираться Скотту, который занялся налаживанием работы юридического отдела бренда. Вместе с тем ему пришлось стать публичной личностью и активно комментировать ту или иную ситуацию. Он научился отвечать на критику, стал чаще появляться в различных шоу, что давало ему возможность сразу реагировать на любое изменение ситуации.

Следующим направлением работы Скотта стало снижение издержек. В то время у Wal-Mart было несколько проблемных регионов, среди которых Германия (бренд терял здесь чуть ли не сотню миллионов долларов в год) и Южная Корея, где компания также терпела серьезные убытки. В конце концов оба эти направления в 2006 году были проданы.

Немного подправил Скотт и общественную репутацию бренда. Сначала особой популярностью пользовалась акция компании, направленная на помощь пострадавшим от урагана Катрина. Wal-Mart и вправду посылал туда целые колонны грузовиков с гуманитарной помощью. Следующим шагом стало выступление главы компании о том, что он вовсе не против повысить зарплаты всем сотрудникам, но не может этого сделать из-за высокой конкуренции. Неоднозначное заявление повлекло неожиданные последствия: до сих пор есть версия, что компания пролоббировала закон о повышении зарплат работникам розничной торговли. Слухи, что бренд влияет на политику США, вызваны тем, что он отчасти финансировал обе президентские кампании Джорджа Буша.

Компания по-прежнему считалась очень нелояльной к своим сотрудникам и даже не стремящейся к улучшению условий работы - избавиться от дурной славы Скотту так и не удалось.

Еще одним важным достижением Скотта в роли главы компании стал поиск новых эффективных способов удешевления товаров. Этот ход был естественной реакцией руководства бренда на все более популярное мнение, что сеть Wal-Mart больше не самая дешевая. Скотт в ответ на это создал специальный отдел, занимающийся международными закупками. Вскоре в этой сфере удалось достигнуть серьезных успехов - во многом благодаря налаживанию взаимоотношений с производителями из Китая, откуда и идет весомая часть импорта. В данный момент у бренда более 50 закупочных отделов в разных странах мирах.

В 2006 году произошло еще одно неординарное событие - продажа в магазинах WalMart более дешевых заменителей известных лекарств. Этому предшествовало объявление, что эти товары ничем не уступают аналогам, но их производители не берут деньги за бренд.

В 2008 году разразился новый скандал. В одном из магазинов сети был насмерть затоптан рабочий. Дело произошло в очередную распродажу перед праздниками, когда в магазин ворвалось более двух тысяч покупателей. Родные погибшего настаивали, что причиной его гибели стало наплевательское отношение сети к сотрудникам. Резонансное дело чуть не привело к ограничению числа покупателей, которые могли единовременно войти в Wal-Mart.

В 2009 году Ли Скотт покинул пост генерального директора, передав его еще одному человеку, который длительное время проработал в Wal-Mart, Майклу Дюку. Новый руководитель получил компанию в отличном состоянии: ее оборот составлял около $400 млрд, общественный имидж был гораздо лучше, чем перед приходом Скотта. Единственной проблемой оставались судебные слушания по поводу половой дискриминации, завершившиеся лишь в 2011 году.

Дюк должен был продолжить политику Скотта, направленную на дальнейшую интеграцию в другие страны мира. Ожидалось, например, что новый глава продолжит затянувшуюся экспансию в Россию, речь о которой шла еще в 2007 году. Особых успехов на этом поприще ритейлеру добиться не удалось. По слухам, гигант вел переговоры с несколькими сетями внутри страны, чтобы на первых этапах упростить работу на рынке, но достигнуть договоренностей так и не удалось. В 2010 году стало известно, что сеть отказалась от планов по интеграции в Россию.

В 2011 году сеть приобрела 51% акций Massmart Holdings, что открыло ей двери в целом ряде стран Африки: по мнению аналитиков, низкая стоимость товаров позволит компании достигнуть лидерства на этом рынке.

В 2012 году бренд оказался в центре очередного скандала. Достоянием общественности стала информация о подкупе мексиканских чиновников местным руководством бренда. Это помогло компании достичь рекордных показателей в регионе и увеличить число магазинов сети. Называлась даже конкретная сумма взяток - $24 млн. Дюк объявил о начале внутреннего расследования, чтобы выявить нарушителей американских и мексиканских законов.

Вместе с этим бренд столкнулся с проблемой. Еще в 2007 году должна была начаться экспансия в Индию, но забастовки граждан страны, считавших, что приход гиганта окончательно разрушит экономику, заставили их повременить. В 2010 году была поставлена амбициозная цель - в течение пяти лет достичь лидерских позиций в стране. Однако, начав работать в Индии, ритейлер столкнулся с публичными акциями протеста, сложностями переговоров и задержками в процессе оформления необходимых бумаг. В итоге уже в 2013 году стало понятно, что достигнуть цели в избранный срок будет фактически нереально из-за низких темпов экспансии.

В этом же году Майкл Дюк принял решение покинуть свой пост. Под его руководством прибыль гиганта выросла на 16%, а стоимость акций - на 40%. При этом многие аналитики не считают период его руководства революционным, указывая, что рост показателей - вполне предсказуемый процесс, а решить проблемы с экспансией бренда, учитывая провалы в Германии, Корее, России и Индии, Дюку не удалось.

Новым генеральным директором компании стал Даг Макмиллон. Как и его предшественники, он длительное время проработал в компании и потому не понаслышке знал о ее сильных и слабых сторонах. Он официально приступил к работе в феврале 2014 года. Во время его правления компания продолжила войну на одном из главных для себя направлений - онлайн-продажах. На этом рынке у гиганта есть серьезный конкурент - Amazon, гораздо лучше адаптированный для работы в интернете, со стабильным сервисом и проверенной моделью работы.

Wal-Mart здесь пока не имеет настолько сильных позиций, но аналитики считают, что компания рано или поздно выиграет, для чего ей придется основательно вложиться в улучшение сервисов, рекламу и бонусы для клиентов. Существует и противоположное мнение: что ритейлер не сможет адаптироваться к более гибкому рынку в связи со своими колоссальными размерами.

Кроме того, у Wal-Mart пока не получается создать удачную систему доставки, как у Amazon. Хотя временами компания реализует оригинальные идеи. В 2013 году, например, в магазинах сети была введена система скидок для покупателей, которые согласятся отвезти товар своим соседям, заказавшим покупки в интернете.

Развитие онлайн-сервисов Wal-Mart продолжается, и в декабре 2015 года появилась информация о запуске собственной платежной системы бренда - Walmart Pay, которая будет официально внедрена в США уже в 2016 году. Тем временем глава Amazon Джефф Безос, по слухам, всерьез заинтересовался офлайн-бизнесом, что заставит двух гигантов поменяться ролями, ведь в этой сфере Wal-Mart имеет сильнейшие позиции.

С 2012 по 2014 год прошло несколько крупных забастовок работников Wal-Mart, связанных с низким уровнем заработной платы и плохими условиями труда. В результате в 2015 году наконец было объявлено, что уровень оплаты будет повышен до $9 в час, а через год - до $10.

В этом же году было объявлено, что прибыль компании в следующем году упадет на 12%. Руководство бренда пояснило, что снижение вызвано вложениями в онлайн-торговлю, улучшением условий труда работников, а также улучшением работы магазинов с целью увеличения числа клиентов. Аналитики успели негативно отреагировать на подобные действия бренда, назвав их малоэффективными. В 2015 году бренд продолжил работу, направленную на увеличение рентабельности. Оценка рентабельности была закончена в начале 2016 года, после чего Макмиллон объявил о закрытии 269 магазинов бренда, большинство из которых находится в США.

На данный момент гигант по-прежнему остается крупнейшей розничной сетью мира, в составе которой более 10 тысяч магазинов по всей планете. Позиции компании в США кажутся непоколебимыми, и даже знаменитая $20 млрд стоимости за 20 минут не нанесла ей серьезного вреда.

Конечно, у Wal-Mart есть недостатки: проблемы с экспансией, борьба с Amazon, частая критика со стороны общества. Однако все они решаемы, учитывая уровень капитализации и влияния сети. По мнению многих аналитиков, компанию Wal-Mart может погубить только она сама, а вернее, ее гигантские размеры. Неизвестно, сможет ли огромный бренд с закостенелой системой работы развиваться на все более изменчивом рынке, где каждый день необходимо быть готовым к быстрым превращениям.

Wal-Mart - американская компания-ритейлер, управляющая крупнейшей в мире розничной сетью, действующей под торговой маркой Walmart. Штаб-квартира - в Бентонвилле, штат Арканзас. Компания занимает 1 место в Fortune Global 500 (2010 год).

Около 50 % долей в Wal-Mart stores принадлежит наследникам основателя компании Сэма Уолтона. Председатель совета директоров - Робсон Уолтон. Главный управляющий - Ли Скотт. Хиллари Клинтон, жена президента Билла Клинтона, была членом совета директоров Wal-Mart в 1986-1992 годах.

Walmart - крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (по состоянию на 2012 год) более 10130 магазинов в 27 странах мира. В их числе - как гипермаркеты, так и универсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия сети включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Walmart на розничном рынке США - сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation, Costco и Target. Walmart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток.

Общая численность персонала компании - 2,1 млн человек (январь 2010 года). Оборот компании в 2009 году - $405,0 млрд (в 2008 году - $401,2 млрд), чистая прибыль - $14,33 млрд ($13,4 млрд в 2008 году), операционная прибыль - $23,95 млрд ($22,7 млрд в 2008 году).

История

2018

Экономия в $200 млн после перехода на LED-освещение

16 октября 2018 года стало известно о сокращении ежегодных расходов Walmart на $200 млн в связи с переходом на светодиодное освещение (LED) . Еще $20 млн крупнейший в мире ритейлер сэкономил благодаря использованию новой мастики для натирки полов.

По его словам, такой проект не только направлен на заботу об окружающей среде, но и позволяет розничной сети существенно снизить расходы.

Как отмечает телеканал CNBC, только в США Walmart тратит десятки миллиардов долларов на покупку товаров и услуг, которые компания не продает в своих магазинах, а использует самостоятельно. Речь идет, например, о туристических услугах и всевозможных запасных частях. Одной из таких вещей является мастика для натирки полов.

Слоганом Walmart является «Каждый день низкие цены» (Everyday Low Prices). Чтобы следовать этому девизу, компании нужно продавать дешевые товары, а для этого ей необходимо самой экономить. Чем меньше расходов у Walmart, тем больше покупатели экономят на покупках, передает CNBC.

Кроме того, Walmart вынуждена экономить в связи с приобретением компаний. Так, в 2018 году была приобретена 77-процентная доля в индийском ритейлере Flipkart за $16 млрд. В связи с этой сделкой Walmart ухудшила прогноз по доходам на 2019 финансовый год, включив в него расходы в размере $0,25 на акцию, связанные с финансированием покупки лидера индийского рынка электронной коммерции.

Онлайн-кинотеатр

Американская сеть розничных магазинов Walmart подтвердила в июле 2018 года слухи о намерении запустить сервис видео по запросу (VOD) уже в 2018 году. По данным Advanced Television, стриминговый сервис планируется запустить в последнем квартале 2018 года через платформу Vudu, которая работает по рекламной модели. Эту платформу Walmart приобрела в 2010 году за $100 млн .

Сервис предоставит доступ к библиотеке лицензионных ТВ-шоу, фильмов и оригинальных программ по более низкой цене, чем предлагают ключевые конкуренты - Netflix и Amazon . Также, по-видимому, рассматривается возможность запуска сервиса по бесплатной модели, поддерживаемой за счет рекламы.

Запуск виртуального 3D-шопинга

В конце июня 2018 года Walmart запустила сервис виртуального 3D-шопинга в интернете. В специальном разделе на сайте ритейлера клиенты могут «зайти» в спроектированную квартиру, в которой расставлены вещи, доступные для мгновенного приобретения. Во время исследования дома покупатели нажимают на интересующие их предметы, чтобы получить о них дополнительную информацию.

К моменту анонса сервиса там представлено около 70 наименований продуктов как от сторонних производителей, так и от самой Walmart. В основном доступна мебель и наиболее важные товары для дома. В виртуальной квартире можно встретить игровую приставку Microsoft Xbox One и холодильник Samsung , но выбрать их и заказать пока невозможно.

В июле 2018 года Walmart позволит добавлять в корзину группы товаров, чтобы пользователи могли выбирать для покупки сразу несколько предметов интерьера и представить, как они будут выглядеть вместе.

Открытие первого высокотехнологичного мини-магазина

В начале апреля 2018 года Walmart запустила, как утверждает компаний, свой первый высокотехнологичный мини-супермаркет. В нем покупки можно оплачивать через мессенджер, а большинство товаров также доступны для приобретения через интернет.

Как сообщает информагентство Reuters со ссылкой на заявление Walmart, в этой торговой точке, которая открыта в южной части города Шэньчжэнь, представлено более 8 тыс. товаров, среди которых - свежие фрукты, жаренные мидии и многое другое. Посетители могут оплатить покупку при помощи мессенджера WeChat , используя свои смартфоны .

В конце марта 2018 года Walmart и китайский холдинг Tencent заключили соглашение, по которому американский ритейлер начал использовать сервис WeChat Pay для оплаты покупок во всех своих магазинах на западе Поднебесной. Супермаркет в Шэньчжэне стал первым в этом проекте.

Помимо возможности платить за продукты через мобильное приложение, новая точка продаж интересна еще тем, что около 90% всего ассортимента доступно в онлайн-магазине Walmart на площадке JD.com, часть акций которой принадлежит американскому гиганту в области сетевой розничной торговли.

Все приходящие в «умный» супермаркет Walmart люди, а также пользователи JD.com могут заказать доставку купленных продуктов. Правда, магазин будет доставлять товары только в те места, которые расположены в радиусе 2 км. Утверждается, что доставка будет осуществляться максимум за 29 минут.

Walmart активно внедряет новые технологии в свою торговую сеть. Так, в начале 2018 года около 100 продуктовых магазинов ритейлера получили сервис Scan & Go, который позволяет покупателям сканировать штрих-коды товаров в мобильном приложении и оплачивать покупки посредством телефона. Благодаря нововведению не нужно стоять в очередях и пользоваться услугами кассиров. До конца 2018 года Scan & Go должен заработать в 200 супермаркетах Walmart.

2017: Ритейлер Wal-Mart ускорил складской учет с помощью роботов

Американская розничная сеть

2013: В Wal-Mart придумали, что делать с большими данными

В мае 2013 года стало известно, что один из крупнейших ритейлеров в мире, компания Wal-Mart, нашла интересное применение так называемым «большим данным»: в учетных системах Wal-Mart скапливаются данные о транзакциях при покупке товаров и перечне приобретенных наименований конкретным человеком. На основании анализа этих данных в Wal-Mart намерены формировать индивидуальные списки покупок и рассылать их с помощью мобильного приложения.

Гибу Томас (Gibu Thomas), глава Wal-Mart по мобильным технологиям, заявил, что это только одна из инициатив, направленная на увеличение объема продаж в магазинах с помощью электронной коммерции. «Будущее ритейла, как ни парадоксально, - в его прошлом, в создании персональной интерактивной коммуникации с каждым покупателем в отдельности посредством смартфонов », - заявил он. Сославшись на неназванное исследование американского рынка, он также добавил, что покупки в магазинах, стимулированные мобильными технологиями, могут вдвое превзойти по объему рынок электронной коммерции в 2016 году.

Глава Wal-Mart по мобильным технологиям: "Лучший список покупок тот, который не нужно составлять"

На мобильные устройства уже приходится около трети трафика Walmart.com, по словам Томаса. Причем те пользователи, которые используют приложение Wal-Mart для смартфонов, чаще заходят в офлайн магазины сети, чем другие покупатели, и тратят на 40% больше, добавил он. При этом большинство клиентов сети имеют в своем распоряжении смартфоны .

В приложении Wal-Mart уже есть функция составления списка покупок, но здесь требуется участие пользователя. Кроме того, оно подсказывает, где найти конкретный товар на полке, а также выдает цифровые купоны на скидки. Wal-Mart также тестирует систему под названием «Scan and Go» (дословно – «Сканируй и иди»), которая работает следующим образом: покупатели сканируют каждый товар смартфоном при помещении его в корзину в гипермаркете, а затем на кассе используют смартфон для самостоятельной оплаты покупок.

Сэм Уолтон — создатель империи Wal Mart .

Мистер Сэм был по-настоящему уникальный человек. Вероятно, самый успешный предприниматель в истории мира. Его компания, продажи которой в 2005 году превысили 300 млрд. долларов, продолжает свой бурный рост и сегодня. Включая в себя около 7000 магазинов по всему миру и создать 2 млн. рабочих мест, Wal-Mart является большой силой, с которой стоит считаться. Интересно, что Сэм Уолтон никогда не ставил целью Wal-Mart быть крупнейшей компанией на планете; его цель была — быть лучшей компанией!

Компания Wal-Mart с момента своего основания придерживается стратегии низких цен. Стратегии, благодаря которой она может предлагать продукты дешевле, чем другие конкуренты.

С одной стороны — это, конечно, огромный плюс для покупателей. Но с другой, это влечет за собой такие последствия, как невысокие зарплаты служащих, разорение более мелких конкурентов Wal-Mart (в том числе локальных игроков), через которые многие люди теряют свою работу. Наконец, Wal-Mart способствует понижению качества некоторой продукции в этой вечной гонке за низкими ценами.

При этом, страдает качество не только товаров, что продаются в Wal-Mart , но и тех, которые бросили вызов компании, отказавшись от нее. Им все равно приходится вносить поправки в процесс производства, потому что низкие цены Wal-Mart не дают им свободно вздохнуть. Wal-Mart диктует свои условия поставщикам . Даже таким большим, как Procter & Gamble. Всем это не нравится, но выбора нет. Ведь все начиналось с улыбки …

Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон всю жизнь считал, что успеха можно достичь только благодаря настойчивости, постоянного совершенствования и доброжелательному отношению к клиентам и партнерам (= служащим компании). Америка запомнила своего героя с постоянной улыбкой на лице, встречает так клиентов, что разговаривает с сотрудниками. У Уолтона была большая цель, и он шел к ней, руководствуясь своими ценностями.

Молодость

Родился будущий «король торговли» в маленьком городке Кингфишер, в штате Оклахома, в 1918 году. О детстве его известно мало, а сам он был не расположен к воспоминаниям о нем. Родители его нередко ссорились и вообще плохо ладили друг с другом. Поэтому Сэму часто приходилось набираться жизненной мудрости в уличных университетах. Он пропадал то на стадионе, то в обществе скаутов. И с самого детства хорошо выучил два урока: достичь чего-то можно только упорством, и помогает в этом улыбка.

Сэм начал трудится уже в 7 лет в качестве разносчика утренних газет. Кроме того, будущий основатель Wal-Mart активно занимался спортом — баскетболом и американским футболом. Впоследствии он будет вспоминать, что именно футбол научил его настоящей командой игре. Именно там он понял, как можно компенсировать свои минусы за счет партнеров.

После школы Сэм Уолтон отправляется в Университет Миссури, который он заканчивает в 1940 году. Его специальностью стала экономика. Ведь уже в то время он проявлял большой интерес к розничной торговле. В это же время он работал менеджером в небольшой компании. Все это был необходимый для него опыт. В 42 год Уолтона призывают в армию. Правда, не на войну. У Сэма были обнаружены проблемы с сердцем, через которые его направили проходить службу на одном из пороховых заводов DuPont. Служба оказалась удачной, поскольку именно там Сэм встретил девушку по имени Хелен Робсон, с которой он и проживет всю оставшуюся жизнь.

Вернувшись в родные края, и чувствуя себя героем, Сэм решил нажать на тестя с тем, чтобы взять у него кредит. Тесть не устоял, и начало собственного дела было положено. Сэму Уолтону был открыт кредит на 20 тыс. долларов. Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и Элен открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» — известной торговой маркой (по договору о франшизе).

Магазинчик Уолтонів был смехотворно мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный большой магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, напрасно. Но это только казалось. Сэм твердо знал: упорство и очаровательная улыбка способны многое изменить.

Он лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Без устали рассказывал о своем сыне Робсоне и делах семейных.

Первые успехи и неудачи

И лед тронулся! Менее чем через год мрачный Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и пальму первенства во всех финансовых сводках.

Успех вдохновил. Подзаняться снова денег, Сэм расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Теперь он почувствовал настоящий деловой азарт. Что появились длинные детские очереди за мороженым доставляли ему большое удовольствие. Может быть даже больше, чем очереди в кассу магазина.

Через пять лет маленький магазинчик Уолтонів превратился в самую прибыльную торговую точку сети «Ben Franklin». И владельца этой торговой марки стала мучить зависть. Он решил, что дело вовсе не в попытках продавца, а в бренде. Когда подошел очередной срок продления контракта на аренду Сэмом торговой площади, ему было отказано.

Рождения Wal-Mart

В этом городе Сэм открывает свой первый магазин под названием «Five & Ten Cents». Именно тогда он обратил свое внимание на стратегию низких цен. Для этого Уолтон старался всячески избегать посредников, покупая товар у самих производителей. Кроме того, он снижал цены, получая меньшую прибыль, чем конкуренты. Сэм Уолтон считал, что в долгосрочной перспективе это компенсируется. Он был прав.

За 10 лет было открыто 10 магазинов «Five & Ten Cents». При этом некоторые из них за пределами Арканзаса — в штате Миссури. За эти 10 лет Уолтон посвятил всего себя не только семье, но и изучению торговли. Он хотел совместить небольшие семейные магазины, где продавцами являются их же владельцы, и огромные супермаркеты, расположенные в крупных городах. Было понятно, что от первых ему нужна была атмосфера, а от вторых масштаб. При этом Уолтон не только много читал, больше всего он любил посещать магазины и супермаркеты, и отмечать в своем блокноте интересные идеи, которые постоянно попадались на его пути.

Тогда-то и сформировалась будущая стратегия Wal-Mart. Все дело было в том, что открыть большой супермаркет в крупном городе востока было просто невозможно. Дорогая земля, рабочая сила, конкуренция с крупными и богатыми компаниям — все это были те факторы, которые не могли потянуть мелкие провинциалы. Уолтон подумал, а почему бы не начать с открытия крупных супермаркетов в небольших городах на окраинах. Туда не смотрели крупные игроки того времени. Аренда стоила намного дешевле, да и рабочая сила была не столь дорогой как в центре большого города.

В 1962 году был открыт первый магазин Wal-Mart, который носил тогда название «Waltons Five & Dime». Магазин располагался на окраине города Роджерс, и сразу же привлек к себе внимание местных жителей. Все они отмечали, что это был действительно большой супермаркет, как в больших городах. Но помимо этого он отличался от них низкими ценами и дружелюбной атмосферой маленького семейного магазина. Наконец, стоит отметить, что семья Уолтонів нанимала в такие магазины местных жителей, что еще больше настраивало их к компании. Впоследствии получалось так, что несколько поколений какой семьи всю жизнь работали на Wal-Mart. Отсюда и пошло поверье о том, что Wal-Mart создает много новых рабочих мест. Так было раньше, но не сейчас.

Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм остается верным выбранной стратегии, и она его не подводит. Он сам ездит закупать товар, и не боится рисковать и терять, поскольку уверен, что добьется успеха.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам: «Есть один босс — покупатель. Он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте ».

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал десять универсальных заповедей успеха .

Будьте преданы бизнесу.

Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

Мотивируйте партнеров.

Обсуждайте с партнерами проблемы.

Цените то, что делают партнеры.

Празднуйте успех.

Выслушивайте каждого партнера.

Предусматривает ожидания клиентов.

Контролируйте расходы.

Плывите над ходом.

В общем, некоторые из них весьма туманны. Хотя для автора они ясны и не только проверены, но и выстраданные богатой практикой.

Обратите внимание, что половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними Сэм понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

«Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них — бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах », — говорил он … Всю свою жизнь Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом.

Добрые дела

Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывался магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех председателей провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

В 1992 году Уолтон издал свою автобиографию «Made in America: My Story» («Сделано в Америке: моя история»). Она быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед американским обществом уже нельзя было проигнорировать. И в марте 1992 года президент США Джордж Буш (старший) вручил Сэму Уолтону медаль Свободы. В этом же году Сэм Уолтон умер.

До конца дней своих он оставался самим собой. «Звездная болезнь» его не коснулась. Миллиардер отнесся к славе безразлично. Он по-прежнему разъезжал по своим магазинам на пикапе, игнорируя роскошные лимузины. А компанию своих любимых собак предпочитал компаниям банкиров и олигархов.

«Wal-Mart» сегодня

Дело Сэма Уолтона живет и процветает. Сегодня эта «империя» насчитывает более 4 тысяч магазинов, разбросанных по всему миру, с ежедневным сімидесятитисячним ассортиментом товаров. Она — крупнейший в мире оператор розничной сети — занимается розничными продажами игрушек, электроники, фармацевтической продукции, обуви, текстильной продукции и др.

Общий объемом продаж превышает 200 млрд долларов в год. Магазины «Wal-Mart» обслуживают более 100 миллионов покупателей в неделю. В наши дни, по утверждению газеты «Файнэншл таймс», — это наиболее уважаемая компания мира, символом которой стала широкая улыбка веселого человека.

Принципы, которыми руководствовался создатель торговой империи — не устарели. Они и не могут устареть, потому что основаны на «человеческом факторе». И не только торговля, но и любой бизнес будет процветать, если он ориентирован, прежде всего, на человека, на его потребности. Вроде бы, банальные истины. Но именно они помогли стать крупными бизнесменами не только Уолтону, но и многим другим.

Если вы посетите сегодня из магазинов «Wal-Mart» в Америке, то любой продавец или упаковщик товаров любезно расскажет вам о «Законе 10 шагов». Это — перечень вышеприведенных правил, выкристаллизованный «дядюшкой Сэмом» полвека назад. Но они актуальны и сегодня, а потому это — как присяга для новобранца.

Цените улыбку

Будущий «партнер»-продавец, поступая на работу в любой из магазинов «Wal-Mart», торжественно клянется всегда, когда покупатель окажется рядом с ним на расстоянии 10 шагов, улыбнуться ему и спросить, не нужна ли помощь. «Чем больше становятся универмаги« Wal-Mart », тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика», — утверждал Сэм Уотсон. И это стало аксиомой.

И сегодня, спустя одиннадцать лет после его кончины, поступательная инерция идей великого торговца удерживает доходы семьи в первой десятке миллиардеров мира. Говорят, что его дети, которым далеко за пятьдесят, ничего особенного для процветания семейного бизнеса не сделали. Иметь в своем преклонном возрасте с удовольствием работает в саду и занимается конным спортом. О сыновей семейства Уолтон практически не пишут.

Даже журнал Forbes, который сопровождает краткой биографией каждого человека, попавшего в рейтинг, позволил себе написать одно и то же в сопроводительной статье о Хелен, Элис, Джимми и Джонни Уолтоні: о заслугах их отца, которому они этими деньгами обязаны. А вездесущим журналистам не дает покоя мысль: сколько лет понадобится детям, чтобы от состояния Сэма Уолтона ничего не осталось.

Возможно, они зря наговаривают на потомков Сэма. Если они будут и впредь свято беречь принципы, завещанные отцом-основателем, то завистники никогда не дождутся обнищание Уолтонів. Пока что все они входят в десятку самых богатых людей планеты. Так, вероятно, его сын Джим Уолтон занимает шестую позицию со своими $ 20,8 млрд, другой сын Джон — седьмую ($ 20,7 млрд), дочь Элис — восьмую ($ 20500000000). А Хелен Уолтоі, вдова покойного основателя империи Уолтонів, удерживает 9-е место c капиталом в $ 20,4 млрд. Третьему сыну Робсону повезло меньше, он на десятом месте ($ 18,5 млрд).

А теперь посчитайте — сколько в семье в целом. Более $ 100 млрд! Куда там Биллу Гейтсу. А потому — цените человека, цените улыбку, любите своего клиента так, как любил его Сэм Уотсон и вы увидите, что ваши дела пойдут в гору!

Читайте еще...