Понятия "проект" и "управление проектами". Сущность процесса управления проектами

Проектное управление, как научная дисциплина, зародилось около полувека назад. За прошедший период ее основателям и последователям удалось добиться значительных успехов - были выработаны фундаментальные понятия, сформулированы основные принципы ведения проектной деятельности, дано развернутое описание структуры проекта. В то же время говорить об окончательном становлении этой области человеческих знаний пока рано. Экономические условия постоянно эволюционируют, и вместе с ними трансформируются подходы к проектному управлению.

Прежде чем перейти к непосредственному раскрытию проблем проектного управления, раскроем ряд связанных между собой понятий «управление», «проект» и «управление проектом».

Существует множество определений управления. Понятие «управления» можно рассматривать как

· науку (систему упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления);
· искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации;
· функцию - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты;
· процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе";
· аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Согласно словарю Даля можно дать определение проекта: проект (франц. план, предположение, предначертание) - задуманное, предположенное дело, и самое изложение его на письме или в чертеже. Проектировать (франц. задумать, загадать) - сообразить и предположить к исполнению.

Таким образом, управление проектами (англ. project management) -- область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).

Все проекты можно охарактеризовать по степени сложности и неопределенности. Управление проектом - это управление деятельностью по проекту, осуществляемое посредством планирования и выполнения работ, координации действий специалистов и организаций, участвующих в проекте. Управление проектом состоит из пяти основных процедур, четыре из которых относятся к планированию и контролю выполнения проекта:

· Определение среды проекта.
· Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроль
· Контроль над выполнением проекта.

В общем виде этапы планирования и управления проектом можно обрисовать в схеме (см. рис.1).

Данная методология управления проектом является традиционной. Существует также процедура управления проектом по методологии PMI. Он включает в себя следующие этапы:

· Определение требований к проекту;
· Постановка чётких и достижимых целей;
· Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;
· Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.

Проект, по сути, состоит из следующих структурных элементов:

1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.
2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.
3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.
4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.
5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость, количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

Неопределенность - влияет на планирование.

Сложность - влияет на управление проектом.

По сути, методология PMI - это усовершенствованный традиционный подход, преобразованный с учетом требований, предъявляемых к управлению проектами сегодня. Поэтому, чтобы рассмотреть подетально каждую процедуру управления проектом, воспользуемся традиционной методологией.

Этап 1. Понимание среды проекта. Среда проекта состоит из факторов, которые могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения (экономические, политические, внутрифирменные и прочие). Среда определяет способ реализации проекта:

· На масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.
· Среда проекта - главный источник присущей проекту неопределенности.

Этап 2. Формулирование проекта. В основе формулирования проекта лежат три элемента:

· Цели проекта - конечный результат;
· Задачи проекта - спектр работ по проекту;
· Стратегии - пути достижения цели.

Рисунок 2. Треугольник целей проекта

При управлении целями проекта используют классическую форму тройственности (см. рис.2), которая описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

В том или ином проекте могут превалировать различные показатели цели.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При возникшей необходимости сокращения сроков (время), можно увеличить количество занятых людей для решения этой проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет выполнения этой задачи быстрее можно избежать роста бюджета, уменьшая равную величину затрат в любом другом сегменте проекта.

Также во второй этап управления проектом входят определение спецификации проекта (в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий) и стратегии проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

Этап 3. Планирование проекта. Это очень важная процедура, от которой в целом зависит дальнейший успех проекта. На этом этапе определяются такие важные критерии как:

· Стоимость и сроки проекта;
· Объем необходимых ресурсов;
· Распределение работ между участниками проекта и контроль результатов;
· Влияние на проект каких-либо изменений.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Планирование осуществляется в пять шагов:

Рисунок 3. Планирование проекта.

Этап 4. Техническое выполнение проекта.

После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в выполнении проекта можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Этап 5. Управление проектом - процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).

Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:

· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.
· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.
· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

окружение;
заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
типы проектов;
принципы управления;
процессы управления проектами;
функции управления проектами;
модели управления проектами;
организационная структура;
организационная культура;
ресурсная платформа;
экономическая эффективность инвестиций;
комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

инициация;
планирование;
исполнение;
мониторинг и контроль;
закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

С древнейших времен человечество осуществило реализацию проектов, например, такие как строительство египетских пирамид или возведение Великой Китайской стены, но лишь во второй половине ХХ века управление проектами сформировалось как область знаний, профессиональная дисциплина и профессиональная область деятельности со своей методологией, понятийным аппаратом, способами, методами и средствами.

Ускорение научно-технического прогресса в послевоенный период способствовало увеличению в общем объеме осуществляемых проектов доли проектов высокой сложности, огромных масштабов и высоких требований к срокам и качеству исполнения в условиях ограниченных ресурсов. Помимо усложнения проектов и увеличения частоты смены технологий, усилилась взаимосвязь и взаимовлияние проектов с внешним окружением (экономическим, политическим, экологическим, социальным, культурным), ошибки планирования и ценообразование стали частными и ощутимыми, повысились риски, значительно увеличилось число труднорешаемых конфликтов и противоречий при реализации проектов.

Реализация проектов такого рода с применением традиционных организационных форм (иерархических, функциональной ориентированных) и методов управления перестало быть успешным: нарушились сроки реализации проектов, денежные средства перерасходовались, качественные требования к конечным результатам не выдерживались.

Таким образом, возникла потребность в создании профессиональных средств и методов управления.

Начало формирования методологии управления проектами в современном понимании связывают с разработкой в 1937 году американским ученым Л.Гуликом матричный организации для осуществления сложных проектов, впервые применений на практике в середине 50-годов.

Родиной методологии управления проектами является США, где в конце 50-х годов были разработаны методы и техника планирования, ставшей основой проектного менеджмента. Будучи востребованной, методология начала бурно развиваться не только в США, но и с начала 60-х годов в других экономически развитых странах. Так стали появляться национальные и международные организации по управлению проектами, которые и по сей день оказывают весомый вклад в развитие проектного менеджмента. В 1965 в Швейцарии была зарегистрирована профессиональная ассоциация менеджеров международных проектов INTERNET, переименованная в дальнейшем в Международных ассоциации управления проектами (International Project Management Association- IPMA). В 1969 году в США был основан Институт Управления Проектами (PMI - Project Management Institute), ставший, впоследствии, одной из ведущих профессиональных ассоциаций в мире по управлению проектами. Позднее возникли Австралийская Ассоциация управления проектами (AIPM), Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и многие другие. Через некоторого времени между национальными и международными профессиональными ассоциациями установились тесные связи, способствующие обмену знаниями и опытом.

С 90-х годов начинается этап развития управления проектами и в России. В 1990 году была учреждена Ассоциация Управления Проектами SOVNET во главе с профессором Воропаевым В.И., которая вскоре была принята в Международную ассоциацию управления проектами IPMA.

Начать рассмотрение сущности управления проектами стоит с определения понятия "проект". Имеется несколько определений данного термина, приведем несколько особо значимых.

Наиболее распространенное и универсально понятие "проект" дает Институт управление проектами США (PMI - Project Management Institute).

Проект (от лат. project - брошенный вперед) - совокупность действий или процессов, приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.

Австрийский институт проектного менеджмента определяет проект как «уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели».

В стандартах Великобритании «проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ), с определенными тысячами начала и конца, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установлены и сроками, затратами и параметрами выполнения».

Мировой банк в «Оперативном руководстве № 2.20 понятие проект трактует как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

Отечественная книга «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов» трактует проект как мероприятие, которое ограничено во времени и направлено на формирование уникальной услуги или продукта».

Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, И. И. Мазуром дано следующее раскрытие: «проект является целенаправленным, заранее проработанным и запланированным созданием или модернизацией объектов, технологических линий и процессов, технической, а также организационной документации, материальных, денежных и трудовых ресурсов, руководственных решений и мер по их осуществлению».

Проанализировав вышеперечисленные определения, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день к раскрытию термина «проект» не существует единого подхода ни в России, ни за рубежом, но при этом определение «проект» имеет следующие общие характеристики:

Достижение конкретных целей. Проект, как правило, предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей составляющих иерархическую структуру. Важно точно определить и сформировать цели, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели;

Координирование многочисленных взаимосвязанных действий. В проектах осуществляется промежуточные задачи, которые не могут быть реализованы, пока не завершены другие задачи; некоторые задачи могут взаимодействовать параллельно, и так далее. Если нарушается порядок выполнения различных задач, то весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект - это система, которая складывается из взаимосвязанных частей;

Конкретные требования ко времени. Все проекты ограничены четкими временными рамками. У них есть более или менее четко выраженные дата начала и дата завершения. Проект прекращает свою деятельность, когда все поставленные цели достигнуты. Много усилий при работе с проектом направлена на то, чтобы уложиться в заданные сроки;

Разовость - все проекты представляют собой разовое явление. Они имеют начало и конец, оставляют после себя конкретные результаты, которые будут отличаться от повседневных обязанностей и деятельности;

Уникальность. Проект, в отличии производственной деятельности, носящий циклический характер, является каждый раз уникальным в своем роде мероприятием. Каждый из проектов, независимо от результатов, имеет что-то неповторимое, характерное только для него. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Чем выше уникальность проекта, тем сложнее планирование и управление.

Некоторые определения содержат количественные или качественные показатели материально-технического, финансового, временного, труднозатратного и пр. плана, но они описывают результаты выполнения этапов проекта. Следовательно, чтобы изучить дисциплину «Управление проектами», для начала нужно раскрыть само понятие «проект», затем определить, что такое «реализация проекта», после чего раскрыть понятие «управление проектом».

Вышеприведенные определения показывают, что проектом называется некоторое мероприятие (действие), одновременно с этим проект является продуктом, который подвластен купле-продаже. Эти подходы отражают дуалистическую природу понятия «проект», которую важно учесть во время изучения данной темы.

Проведя анализ основных составляющих проектов, можно дать всеохватывающее, наиболее точное определение проекта.

Проектом (project) называется идея и меры по ее осуществлению с целью создания услуги, продукта или иного вида полезного результата.

Реализацией (осуществлением) проекта называется комплекс мер и действий, который направлен на достижение целей, поставленных перед проектом. Результатом проекта является созданный продукт или услуга в соответствии с требованиями, которые указаны в проекте.

Термин «управление проектами» (УП) также неоднозначно имеет несколько различных толкований, поэтому изучение различных вариантов толкований является значимым.

Согласно определению стандарта, ISO 10006:1997 «Quality Management. Guidelines to quality management» «управление проектами включает в себя планирование, организацию и контролирование всех аспектов проекта, а также управление ими в виде непрерывного процесса, направленного на достижения целей проекта».

Российские исследователи И.И.Мазур и В.Д.Шапиро дают следующее определение понятию «управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненно цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Ганс Кнопфель, являющийся вице-президентом IPMA (International Project Management Association - Международня Ассоциация управления проектами) в начале 1990-х годов, определял УП, как «искусство и науку планирования, контроля и регулирования при ограниченных возможностях и времени».

Резюмируя приведенные определения, можно сделать вывод, что управление проектами представляет собой науку и искусство специфической организации и управления материальными и нематериальными ресурсами с целью изменения существующей системы в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству результата в условиях ограниченных материальных и нематериальных ресурсов. И наиболее ценный ресурс для управления проектами будут люди. Именно они генерируют идеи, ищут и решают проблемы, осуществляют все требуемые работы.

Чтобы было удобно анализировать и синтезировать проекты и системы управления проектами, необходимо разобраться в причинах появления новых проектов, понять, кто выступает субъектом и объектом, что за методы используются в проектной деятельности и классифицировать их по определенным критериям.

Существует ряд причин появления новых проектов. Согласно стандарту Института управления проектами, проекты являются результатам возникновения следующих шести потребностей или запросов:

1. Запросы рынка. Перемены в экономике зависят от изменения привычек, свойственные потребителям, а также от изменения предложения и спроса на рынке. Например, возрастающие цены на энергоносители могут привести к реализации новых проектов, которые будут связаны с разработкой альтернативных источников энергии;

2. Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек является причинами реализации новых проектов;

3. Потребности клиентов. Потребности клиентов всегда являются источником создания и реализации новых проектов;

4. Социальные потребности. К числу таких проектов можно отнести как, предотвращение инфекционных заболеваний, очистка питьевой воды, благотворительные проекты для оказания помощи тяжелобольным детям, создание образовательных программ или организация этнического фестиваля;

5. Правовые требования. В системе государственного управления появляется новые юридические требования, которые могут включать предписания, призванные гарантировать безопасность, защиту окружающей среды и т.д.;

6. Технологические потребности. Живя в информационной обществе, у людей появятся все больше потребностей иметь мобильный телефон, карманные компьютеры (планшеты), цифровые фотоаппараты и огромное множество других девайсов, которые и определяют жизнь современного человека.

Каждая их перечисленных выше категорий представляет собой различные возможности, потребности или проблемы. Решение о том, как реагировать на них, принимает руководство организации, и такие решения, как правила приводят к появлению новых проектов.

Элементами проектной деятельности можно обозначить - субъект, объект, средства, методы и условия реализации проекта.

Субъектом проектом всегда выступают как менеджеры проектов, так и организации, коллективы, социальные институты, цель которых преобразование действительности. Помимо них, участниками разработки и реализации могут также выступать: государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку и внедрения проекта, способные привлечь внимание общественной и СМИ.

Объектами проекта могут быть: материальная культура (строительство нового здания или создание нового технологические устройства), нематериальные объекты (например, проекты, цель которых получить информацию о клиенте, изменения его отношения к той или иной проблеме). Такие проекты называют "проектами влияния", это могут быть:

Процессы (в данном процессе могут разрабатывать новые каналы коммуникации, социальные технологии, идеология, система воспитания и пр.);

Организации (в рамках организаций реализуются замыслы любого масштаба, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т.д.);

Мероприятия (подготовка массовых мероприятий, спортивных, деловых или праздничных может производиться, прежде всего, с применением проектных методик);

Законопроекты.

Условия проектной деятельности - это совокупность внешних факторов по отношению к объекту, которые влияют на его функционирования и развитие. Здесь необходимо учесть внешнюю среду проекта и условия, где он будет реализовываться.

Средства - совокупность действий для достижения цели. Это могут быть: словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы - это совокупность шагов, действий для достижения цели и решения задач. Методы управления проектами включают такие, как: мозговой штурм, экспертную оценку, метод аналогий, календарное планирование, ресурсное планирование, структурную декомпозицию, логистику.

Методы в свою очередь зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Методы, применяемые при управлении проектами, во многом зависят от вида проекта. Деление проектов по видам осуществляется, прежде всего, для нужд управления ими. В качестве основы для выделения различных видов проектов берут, как правила, одну или несколько их характерологических черт. Так, например, проекты имеют следующие классификации:

1. По масштабу - микропроект, малый, средний, мегапроект:

Микропроект- это проект, который делается для себя и своих и, как правило, он может не требовать финансирования со стороны, специального оборудования и создаваться из-под ручных средств;

Малые проекты невелики по масштабу и просты в управлении, потому как допускают некоторое упрощение в проектировании и реализации;

Средние проекты наиболее распространенная форма проектов. Реализуются в течении нескольких лет и предполагают значительные затраты;

Мегапроекты объединяют множество взаимосвязанных проектов, у которых общие цели, ресурсы и временные рамки.

2. По длительности реализации проекта - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

3. По характеру проекта (уровню участников) - международный, государственный, районный, местный.

4. По сферам деятельности: строительный, инжиниринговый, финансовый, маркетинговые, социокультурный, экологически, научный, образовательный и т.д.

5. По способам и источникам финансирования: инвестиционные, (где инвестор стремиться получить прибыль), спонсорские (спонсор финансирует проект, таким образом, он рекламирует и формирует определенный образ своей компании), кредитные, госбюджетные, благотворительные (Финансирование таких проектов осуществляется через форму меценатства и гранатовый форму);

6. По требованиям к качеству и способам его обеспечения- бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышения качества продукции или услуги; модульные - на обеспечение качества по какому-либо определенном направлению;

Стоит подчеркнуть, что при всем существующем многообразии способов квалификации проектов в конечном итоге важным остается не сам тип проекта, а модифицированный с учетом специфики объекта (проекта) подход к управлению им.

Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные фазы, которые в совокупности называются проектным циклом или жизненным циклом проекта. Фазы могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Обычно принято выделять четыре взаимосвязанные последовательные фазы проекта, представляющие собой комплекс взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фазы жизненного цикла проекта именуются в некоторых источниках следующим образом:

1. Начало (концептуальная), развитие (организация), производство (операционная), завершение;

2. Концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение;

3. Концепция (начальная фаза), разработка, реализация, завершение;

4. Определение проекта (концепция), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта.

Несмотря на то, что названия фаз жизненного цикла проекта в различных источниках несколько разнятся, суть и содержание фаз, в основном, неизменно.

Каждую фазу проекта разделяют, в свою очередь, на более мелкие детальные составляющие - стадии и этапы.

На основе изучения, анализа и обобщения состава и содержания жизненного цикла проекта, можно предоставить собственную систему жизненного цикла проекта которая содержит:

Начальная фаза, которая предполагает разработку концепции проекта (инициация проекта, определение проекта, разработка и утверждение концепции проекта);

Фаза разработки. На данном этапе ведется разработка основных компонентов проекта и подготовка к реализации проекта (назначение руководящего проектом и формирование команды проекта, разработка содержания проекта, структурные планирование проекта).

Фаза реализации проекта. Здесь ведется выполнение основных работ, необходимых для достижения целей проекта (Заключение контрактов, организация и выполнение работ по проекту, подтверждение окончание работ);

Завершающая фаза предполагает подведение итогов и закрытие проекта (сдача работы (объекта, услуги) заказчику, оценка результатов проектов и подведение итогов, подготовка итоговых документов и закрытие проекта).

Для успешного существования проекта, необходимо учитывать два аспекта. Первый из них технический, он состоит из упорядоченных и логических частей и связан с планированием, контролем, оценкой затрат и результатов, управлением рисками и качеством.

Второй аспект - это социокультурный процесс. Он в свою очередь характеризуется противоречивой стороной процесса. Главное в этом аспекте взаимодействие между внутренней (проектной) и внешней средой. Сотрудники, работающие над проектом, обязаны формировать культуру проекта, которая способна стимулировать коллективную работу и высокий уровень личной мотивации. Также предполагается, что менеджер проектов должен уметь оправдывать ожидания клиентов и выстраивать взаимовыгодное сотрудничество между коллегами и клиентами, имеющие различные убеждения и взгляды.

Рациональная взаимосвязь этих аспектов отражается на результате и экономических показателях проекта. Как правило, управляющие проектами больше внимания уделяют техническим аспектам. Однако, это неправильно, так как социокультурные аспекты имеют немалое значение не только в осуществлении проектов, но также и в текущем функционировании любого предприятия. О социокультурных особенностях проекта будет детально рассмотрено в следующем параграфе.

Управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) - определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам - разбиение проекта на группы работ и отдельные работы;

определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ - календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта - определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством - определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом - распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6. Управление коммуникациями - определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта,

сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

Управление рисками

Выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;

Управление проблемами - выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

Управление изменениями - выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами - определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность.

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.

По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1) ограничение масштаба проекта - четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2) возможность разделения продукта на части - модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3) возможность разбиения проекта - выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

4) создание малых групп и управление ими - большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации - ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними - разделение ответственности, открытая культура;

7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям - развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

К основным принципам программно-целевого управления относятся:

Целенаправленность - целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

Системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

Комплексность - разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

Обеспеченность - все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов - финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;

Приоритетность - система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;

Экономическая безопасность;

Согласованность федеральных и региональных интересов и задач;

Своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Функции проектного менеджмента – это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают управление содержанием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, информацией и коммуникациями, а также интеграционное управление.

Таким образом, проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации, или декомпозиции, сводится к разбивке проекта и системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять (рисунок1.2).

Рисунок 1.2. Процесс управления проектом

Деление процесса управления на фазы составляет жизненный цикл проекта, определяющий стадию его реализации. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответствующих решений.

Основная структурная единица – команда проекта (специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом). Именно команда будущего проекта осознает необходимость инициализации проектной деятельности. На этом этапе происходит разработка концепции проекта, включающая анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта, формирование организационной структуры проекта.

Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта. Формирование организационной структуры проекта - это выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.

Фаза планирования включает непосредственную разработку проекта (определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками).

Следующей является фаза выполнения и контроля реализации проекта. На данном этапе в управление проектом включаются работы по его реализации, строительство, маркетинг, обучение персонала. Контроль носит текущий характер и направлен на своевременное выявление отклонений и их причин, а также выработку корректирующих мер с целью минимизации отклонения фактических результатов от плана.

Фазу завершения проекта определяют, в общем случае, приемочные испытания, опытная эксплуатация и сдача проекта в эксплуатацию.

Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):

Производительность - стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;

Объем инвестиций - все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;

Текущие расходы - любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.

Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:

Содействовать повышению производительности организации;

Способствовать сокращению объемов инвестиций;

Содействовать сокращению текущих расходов;

Комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.