Самые неудачные бизнес-решения. Неудачи в бизнесе: реальные истории провала и чему они научили Неудачные бизнес идеи и истории
Одни предприниматели умеют находить и продвигать идеи, зарабатывая на них миллионы. Но существует и другая категория бизнесменов, к которым деньги приносят практически «на блюдечке с голубой каемочкой», однако они все равно умудряются упустить свой шанс! Представляем вам 5 неудачных бизнес-решений, ставших уже почти классикой, на которых компании умудрились потерять миллионы и даже миллиарды долларов.
Пожалуй, одним из самых известных примеров в сфере шоу-бизнеса является отказ компании Decca Records от начинающей группы The Beatles. Майк Смит, ответственный за оценку новых талантов в лондонском офисе компании, поехал в Ливерпуль с целью поиска новой группы. После прослушивания Дик Роу решил, что их лейблу The Beatles не подойдет так как, по его мнению, время гитарных квартетов уже давно прошло, они попросту никому не интересны. К тому же The Beatles были уже слишком похожи на популярный в то время коллектив The Shadows (знаете таких?). Но вот EMI Records, придерживаясь другого мнения, заключили с начинающей группой контракт и не прогадали - The Beatles стали популярны после первого же выступления!
2. «Коммерчески невыгодная электрическая игрушка»
Однажды к Вильяму Ортону, президенту телеграфного подразделения компании Western Union, пришел изобретатель, предложивший приобрести у него патент за 100 тысяч долларов. Для XIX века эта сумма была просто неслыханной! Естественно, Вильям ответил отказом, обозвав изобретение «коммерчески невыгодной электрической игрушкой». Но Александр Белл не стал расстраиваться и организовал собственную компанию AT&T, которая, впоследствии, стала одной из самых прибыльных в бизнесе!
3. The New-York Times распространяет пин-коды подписчиков
Руководство издания The New-York Times решило сократить расходы на бумагу. Было решено, что связки газет будут упаковываться в так называемые «оборотки», ненужные офисные документы. В итоге продавцы прессы в Вустере, штат Массачусетс, получили тираж, на упаковке которого значились номера и пин-коды карт 240 тыс. подписчиков New-York Times!
4. Новая модель Форда
Генри Форд в свое время произвел революцию, выпустив автомобиль с отличными характеристиками и приемлемой для среднего американца ценой. В течение следующих 15 лет автомобилестроение активно развивалось, появлялись новые компании-производители, которые выпускали современные автомобили. Исключением оставалась только компания Ford Motor, которая продолжала выпускать модель Т с теми же характеристиками и дизайном. В результате Генри Форд потерял свои 45% рынка.
5. Schlitz vs Budweiser
40 лет назад Schlitz был вторым по популярности пивным брендом в Америке, уступая только Budweiser. Роберт Юйхлейн, директор компании, решил выйти на первую позицию путем уменьшения стоимости ингредиентов и ускорения процесса брожения, чтобы сварить больше пива по более низкой цене. Такая технология поначалу принесла ему огромную прибыль! И все было бы хорошо, если бы пиво не было ужасным на вкус и не портилось, образуя отвратительную на вид слизь. Далее последовало еще одно неудачное решение - компания решила ничего не предпринимать. Итог: продажи близки к нулю, репутация компании практически на нуле. Подняться компания Schlitz так больше и не смогла и была выкуплена конкурентами из Stroh Brewery.
Как обещал, выношу из комментариев истории разорения предпринимателей. Жестокая статистика утверждает, что большая часть открывающихся бизнесов прогорает - и мой опыт показывает, что статистика полностью верна. Однако бизнесмены обычно упрямы и толстокожи, разорившись один раз, они начинают снова, а разорившись второй раз - учитывают ошибки и опять начинают нуля. Третья-четвёртая попытка обычно оказывается успешной.
Основной бизнес уже 20 лет - логистика, таможня, ВЭД. Он, кстати, тоже все время трансформировался - сначала это были поточные однотипные грузы, контейнерные партии, сейчас это сборные грузы из любой точки мира.
Первый «левый» опыт - ателье по пошиву сорочек по индивидуальным меркам. Плюсы - было очень интересно так как мы были одни из первых. Мы покупали ткани в Италии у фабрики Альбини, потом у турков, пуговицы (перламутровые) сначала в Австралии, потом в Китае. К каждому клиенту выезжал менеджер: снимал мерки, выбиралась ткань, фасон, потом пошив и вышивка инициалов клиента.
Плюсы - было очень интересно, производство находилось в церкви на кадетской линии ВО прямо под куполом, было много интересных клиентов. Процесс - одно сплошное творчество, даже название мы придумали наобум - Cagliari (столица Сардинии). Ошибки - не рассчитали ограниченный спрос, особенно в начале 2000 годов. Если вы посмотрите, как выглядят большинство мужчин в России и, например, в Италии даже в 2017 году, всё станет понятно.
Ошибкой было большое количество партнеров. У меня их было 4 - это запредельно много. Идеальный вариант - два. Проблемы были и в управлении: я появлялся на производстве раз в месяц. Однажды обнаружил дедовщину и воровство. Я могу долго рассказывать про этот бизнес, так как он оставил у меня хорошие воспоминания при нулевой прибыли.
Номер 2. После паузы в 4-5 лет меня снова занесло в очередной блуд. Дело в том, что мой основной бизнес - это прекрасное пособие по многим бизнесам - у меня были десятки разных клиентов, от строительных компаний до сексшопов. Мы иногда находим любые товары в разных частях света для наших клиентов, заключаем за них ВЭД-контракты, доставляем товары в страну, производим таможенное оформление и сертифицируем.
Как вы понимаете, мы видели экономику многих бизнесов, и у нас постоянно возникал соблазн заняться ещё чем-нибудь. Проанализировав доходности мы увидели, что самые большие деньги зарабатываются на женщинах. Вот так я стал эксклюзивным дистрибьютором двух американских брендов косметики.
Мы закупили товар в США, привезли, растаможили и вышли на выставку «Невские Берега». Построили креативный безумный стенд: у нас был уголок Калифорнии - хиповый фольксваген Калифорния Т2 1974 года выпуска, пляжные зонтики, лежаки, серферская доска 80-х годов, девчонки в майках и соответствующая музыка. Стенд понравился всем, и хозяевам выставки и посетителям, но цели он не достиг. Акцент был сделан на шоу и развлечение публики, а не на продукцию, которую мы представляли.
Потом были ещё четыре выставки в Москве и Петербурге. Нашей ошибкой был неправильный выбор бренда. Мы взяли товар высокой ценовой категории, качественный а-ля натуральный, тогда как на тот момент на рынке уже было около 100 брендов для волос. Несмотря на то, что продукция понравилась потребителю, цена была высокой, особенно после того, как скаканул курс доллара. Для того, чтобы поднять бренд, нужно потратить много времени, денег и свыкнуться с бардачностью бизнеса индустрии красоты в России.
Один из самых проблемных моментов - ты вынужден отдавать товар на реализацию, и даже если его продают, собрать деньги с салонов красоты и магазинов торгующих косметикой очень тяжело - 90 % из них ведут отчетность в тетрадках в клеточку.
Из плюсов опять же масса положительных эмоций от «выброшенных на развлекуху денег ». Я стал в какой-то степени своим для участников этого закрытого бизнеса и теперь оказываю им услуги: то есть я приобрел новых клиентов для своего основного бизнеса, и на сегодня они дают мне 50 % оборота.
Подводя итог, советы - любой бизнес должен приносить прежде всего удовольствие: от процесса, от получения прибыли, от общения с людьми, от опыта. Идеально, если вас будет двое - один партнер должен дополнять другого. Мне повезло, я нашел такого. Пусть даже у вас будут разные интересы и стиль жизни, это даже хорошо, но вы должны доверять друг другу и в самом начале разделить полномочия.
Помните, любые денежные потери - это бесценный опыт. Рискуйте, пробуйте разные сферы.
Я думаю сейчас, может быть, сексшоп пора открыть? Опыт поставки есть: от самого Hastlera везли как-то целый контейнер игрушек клиенту в Новосибирск (холодно там зимой - люди согреваются).
el_marka
Мой брат был директором ломбарда. Открывал его на паях с двумя партнерами. В один далеко не прекрасный день, эти партнеры пришли в ломбард с полицией и предъявили распоряжение о проведении обследования по оперативной информации о незаконной деятельности по данному адресу.
Они вынесли всё, что было в ломбарде. Три коробки золота и прочих ценностей, залоговые билеты, рабочие записи директора, компьютеры с бухгалтерией, все документы, видеорегистратор, снимавший происходящее. 19 листов протокола. На следующий день изъятые ценности полиция передала упомянутым партнерам. Те эти ценности «утратили».
В отношении брата по результатам проверки было вынесено постановление об отказе в возбуждении уголовного дела за отсутствием состава преступления. В отношении сотрудников полиции дело уже трижды прекращается за отсутствием состава преступления.
В отношении «партнеров» уголовное дело не возбуждалось, поскольку полиция не видит никаких доказательств их участия в преступлении.
epic_slowpoke
У меня всегда все попытки разбивались о недостаток трафика (как интернетного так и живого). Например, однажды закупили вещей из Китая и давай продавать. Поскольку денег на аренду точки не было, продавали в интернете.
Продавалось плохо. Народу на сайт и yf объявления на «Авито» заходило мало. Кое-как за два месяца умудрились отбить деньги и даже заработать 2 тысячи. После этого всё свернули и больше так не делали.
Остальные мои проекты постигла таже судьба. Мало сделать что-то хорошее - надо рассказать об этом максимально широкому кругу заинтересованных лиц, а это реально сложно и очень затратно.
mari_v_polnoch
Неверные расчеты: стартовая сумма вышла в 1,5 раза выше, так как при закупках и оплате аренды не учли кучу нюансов. Ещё неверно просчитали сроки окупаемости. В общем, оборотные деньги закончились очень быстро и пришлось брать кредит. Проценты за кредитные средства были бешеными, ибо фирма была новой и с небольшими оборотами. Закончилось тем, что еле-еле погасили долг, распродали всё, что можно и учимся математике, чтобы в следующий раз не доверять цифрам в бизнес-планах всяких.
saintjohnny
Был первый неудачный опыт, это покупка якобы работающего бизнеса. А так как этот бизнес был первый, то опыта никакого не было. Поэтому мы купили заведомо убыточный бизнес и пролетели.
Самый главный совет, это никогда не покупать «прибыльных» бизнесов, либо покупать только физические активы (недвижимость, оборудование, товар) и не платить за «идею», «проходное место», «особый дилерский договор» и т.п.
Я несколько лет в конце прошлого века (середина 90-х) проработал в небольшой частной фирме, которая в Москве пыталась разрабатывать и производить мини-АТС. Тогда это было в новинку, каждому коммерсанту или предпринимателю хотелось свою АТСку, советские были кондовые и огромные, а импортные - красивыми и дорогущими.
Мы (я там был в технической команде - разработчиком нескольких блоков) сделали мини-АТС, причём сертифицировали её в МинСвязи (ЛОНИИС - кто в курсе тот знает) и боле-менее пару лет успешно продавали. Успели изготовить и продать несколько сот штук с ёмкостью от 20 до 200 номеров. Цена у нас была очень конкурентоспособная, если не сказать демпинговая - раза в 4-6 меньше в расчёте на номер, чем у всяких там сименсов и отечественных «квантов» - у отечественных производителей с АТС малой ёмкости вообще был напряг.
Но потом грянуло. На наш рынок вломились неумолимой силой Panasonic и LG - кто в те годы уже вёл сознательную жизнь, те помнят агрессивнейшую рекламную кампанию - «Панасоник-сан» и прочие узкоглазые ролики, которые крутили по ТВ круглые сутки в каждой рекламной паузе.
Тогда-то мы узнали, что такое настоящий демпинг. Интервенты опустили цену на свои АТС для продаж на российском рынке раз в 8-10 от продажных цен тех же моделей в европах и америках. Монстры могли себе позволить за счёт прибылей в других странах проспонсировать захват рынка ещё одной.
Мы «скрипя сердцем» опустили цену на свои мини-АТС до минимума выживаемости фирмы. Получилось всего на 20-30% дешевле, чем у панасоников. Но это не помогло - любой покупатель предпочтёт купить грубо говоря за 100 тысяч рублей устройство с логотипом Panasonic вместо неизвестного отечественного производителя за 80 тысяч.
Через год-полтора такого существования фирма благополучно впала в нищету и самоликвидировалась. Интервенты же, захватив рынок и окончательно угробив отечественных производителей (крупных в первую очередь, мы под шумок попали), начали потихоньку повышать цены. Сейчас цена на их АТС в расчёте на один телефонный номер примерно в 10-15 раз выше (в долларах), чем была во времена интервенции. Классический такой захват рынка демпингом, прямо по учебнику. Без подкупа тоже явно не обошлось.
И как, скажите, можно было выжить в такой ситуации?
Я первый раз разорился, когда после развала СССР построил бизнес по японской технологии, колос на глиняных ногах, без денег на товарном кредите, и на своей репутации. Бухгалтер допустил ошибку при уплате налогов, а я был сильно занят ростом компании и не уследил.
Второй раз разорился, когда много строительных работ делал для бюджета в кредит, а в 1998 году начался кризис, рубль сильно обесценился, материалы я закупал за валюту - разорился.
Делали технологический научный стартап. Взяли государственный грант на несколько миллионов, открыли лабораторию, покатались по конференциям. В команде был человек-генератор, всё это затеявший и руливший, пара человек-учёных, мастер с руками, пара продажников со связями, пара человек на подхвате. Всё, что нужно для такого бизнеса.
Дело кончилось тем, что человек-генератор начал потихоньку поднимать себе зарплату, на остальных денег стало не хватать. Ушли люди на подхвате, потом остался только один научник, продажник начал подрабатывать на подхвате, мастер с руками нашёл другую работу а генератор получал всё больше.
Деньги гранта кончились, результата достигнуто не было, зато генератор сделал себе ремонт.
father_gorry
Мои три в копилку
1. Веб-студия в начале 2000-х годов в Новосибирске. Вначале шло нормально, чуть ли не в каждом офисном здании на Красном проспекте был наш клиент. Цены ниже среднего, свой шикарный движок... он-то нас, видимо, и погубил. Он стал настолько совершенным, что мы даже перестали воевать за каждую доработку поверх ТЗ, ибо делать их было легко и непринужденно. А клиенты вдруг стали хотеть сайты на распространенных, тогда еще глючных движках - PHPNuke, Mamba, Drupal и т.д. В общем, постоянные клиенты стали отваливаться. Потом, конечно, матерились, но не возвращались. Новые тоже с опаской относились к самописным технологиям. Передо мной встал выбор - либо переходить на уровень ниже и зарабатывать, либо сменить деятельность. Выбрал второе.
2. Вистлы (ирландские флейты). Мы изучили спрос - он был. Я наладил производство, раздал образцы знакомым музыкантам - все были в восторге, как от звука, так и от стоимости. Партнер же отправил несколько штук неизвестным нам людям с авторитетной интернет-тусовки по кельтской музыке. И вот тамошние ребята флейты разругали в пух и прах. Вердикт: «не играет». Без какого-либо конструктива и деталей - просто «нам не нравится». Может, они просто не умели играть или отличались неприятием ко всему российскому, но в нишевом рынке других путей не было и проект пришлось закрыть. Мораль - ты должен быть в контакте с той фокус-группой, которая представляет платежеспособный спрос, и работать только на них.
3. Неубиваемый коптер. Дрон с камерой и прочим обвесом, такой же как другие, только его нельзя уничтожить при аварии - хоть об камни, хоть в воду, хоть об камни в воду. Огромная экономия денег и снижение рисков. Тут я вообще не понимаю, в чем дело - но проект не взлетел. Среди полудюжины проработанных фокус-групп ни у кого пока не удалось выявить интерес. Пока выводов не делаю, проект подморозил, но не бросил.
alexbomboom
Если вкратце, сперва закупил товар, потом только начал думать, как и кому его буду продавать. Первое вливание было относительно небольшое, порядка 200 000 рублей. Не сказать, что прям разорился, но шишек немного набил.
Номер раз. Игровой компьютерный клуб. Взяли кредит, договорились с арендой помещения, сделали какой-никакой ремонт, сами руками наделали мебели. Купили компы россыпухой, сами собрали, настроили, установили игры. Договорились с местным провайдером о выделенной линии интернета. Сделали вывеску. И понеслась... Сначала работали с компаньоном сами сутки через сутки, потом смогли позволить себе нанимать админов. Поднимали свои сервера игр, StarCraft, Diablo, LineAge, «Контра». И сервера хранения с контентом. Заключили договор с провайдером и по сублицензии начали подключать жильцов дома к интернету. Вступили в Российскую Лигу Киберспорта. Никто в 2001 году и подумать не мог, что высокоскоростной интернет придет в каждую квартиру и локальные сервера и клубы станут практически никому не нужны. Из бизнеса я вышел, мою долю компаньон мне отдавал железом которое я сам реализовывал. Он кстати до сих пор занимается тем-же самым, но выхлопа хватает только на покрытие расходов.
Номер два. Собрались втроем за рюмочкой чая два 1С-ника и я как технарь. И решили замутить невиданное в нашей глуши дело, фирму по комплексной автоматизации и обслуживанию предприятий. Особых проблем не было, у каждого была наработанная база клиентов, сертификаты и прочая муть. На дворе был благословенный 2005 год. Сняли офис, наняли секретаря. Озаботились договорами с софтверными фирмами, организовали каналы поставок железа. Начали работать. Дело пошло на лад: к 2007 году в штате фирмы было больше десятка программистов 1С-ников, 6 человек техников, пара секретарей и офис-менеджер. Мы даже наладили свое обучение и помощь в сертификации. На обслуживании было больше трех десятков предприятий.
Но вот пришел 2008 год. Предприятия стали массово соскакивать с договоров, переходя на оплату по вызовам. Работали мы качественно, поэтому по инерции всё продолжало работать без обслуживания и не ломалось. Договора на ИТС не перезаключались. Закупки нового оборудования и программного обеспечения прекратились. Людей пришлось сокращать, мы не могли обеспечить весь персонал работой и соответственно оплатой. Потом всплыло крысятничество одного из компаньонов, который пускал жирные заказы мимо фирмы себе в карман. Ругань и расставание окончательно добили фирму. Все опять разбежались в стороны с собственными клиентами.
Личный опыт: накрылся банк с оборотным капиталом. Всё, конец истрии. Какие места нужно укрепить, чтобы не сбили?
zorin_ivan_1982
Пытался организовать бизнес по разработке софта. Не срослось. Причина - надо было создать свою софтину и продавать её, а я пытался разрабатывать софт на заказ. Это не летает.
Юрий Быстров
Занялись производством пенопласта, точнее, купили оборудование и якобы технологию производства. Перед покупкой оборудования сделали анализ рынка, выявили устойчивый спрос на продукцию, закупили оборудование, запустили рекламу, сертифицировали пробную партию продукции... но серийно пенопласт надлежащего качества не пошел.
Производитель оборудования слился, разводя руками, типа это у вас так, у других вон всё получается (на самом деле это было не так). В итоге бизнес со всеми вложениями на сырье, на обучение персонала, на затраты по помещению, на зарплату персонала стух.
cat_shred
Москва и область, в хронологическом порядке. Все примеры после 2005 года.
1) Ломбард на рынке. После закрытия рынка «автоматически» закрылся и ломбард. «Поднять» бизнес с нуля на новом месте уже не смогли.
2) Фирма по торговле лакокрасочными изделиями. В разгар сезона фирму и руководство обвинили в продаже ацетона наркопроизводителям, под это дело опечатали склад и изъяли компьютерную сеть. Через месяц обвинения сняли за недостаточностью, склад и компы вернули. Но сезон был потерян, фирма так и не оправилась.
3) Фирма по мелкооптовой торговле пивом. По мере вытеснения розницы сетевиками сузилась клиентская база (сетевикам проще нагнуть напрямую завод). После периода медленного затухания бизнес закрыли, директор ушел в другую область.
4) Завод пиццерийного сыра. По мере сокращения производства молока в Московском регионе начались проблемы с сырьем (гонять цистернами из Краснодара - не те объемы).
5) Владелец успешного бизнеса решил вложить свободные деньги в покупку ресторана. Собственного опыта и идей не было, просто поддерживать качество и чистоту в Москве мало. Какое-то время бизнес работал по инерции от старой команды, но в итоге затух.
6) Брокерская фирма. После внезапной смерти директора достойной замены не нашлось. Когда проели все деньги, фирма закрылась.
7) Строительная фирма, отделка квартир и офисов. После отзыва лицензии у банка «зависли» оборотные деньги. Бизнес удалось удержать, компенсировав потери продажей личной квартиры и машины владельца.
В начале 90-х возил продукты (не в СПб) для мелкооптовой торговли и неправильно выбрал склад хранения. Погнался за дешевизной и выбрал склад далековато. Мои клиентам - продуктовым ларёчникам - не имело смысла ехать ко мне из-за той скидки, которую я мог дать благодаря дешевизне аренды склада. Надо было выбрать склад на раскрученной оптовой базе.
Ещё заметил, что все первоначальные расчеты в новом бизнесе (речь про малый бизнес, где расчёты делаются зачастую на коленке) можно смело умножать в два раза, чтобы приблизиться к реальной цифре. Если бизнес схема уже опробованная, то тогда расчеты более-менее точные. Очень полезно в начале своей «бизнес карьеры» настраиваться на тяжёлый труд и постоянную экономию, вместо ожидаемого взрывного роста потребления.
pasha_1980l
Фирма по оказанию финансово-консультационных услуг. Владелец организовал ее в самом конце 90-х и очень удачно словил волну подъема экономики, когда этот рынок в 2000-2008гг. рос огромными темпами, по сути создавался с нуля.
Как только пошли первые деньги в 2000-2001гг. он сразу отстранился от текущих дел и всё время мечтал найти хорошего управляющего, который будет все за него делать, а также продажников, которые будут продвигать бизнес. А сам он будет типа заниматься «стратегией».
В результате произошло то, что и должно было произойти. Продажники и управляющие были двух типов: либо неквалифицированные либо умные. Умные очень быстро понимали, что намного выгоднее открыть собственную фирму, что они и делали, уводя клиентов.
В то же время на общей волне подъема рынка фирма инерционно существовала (стагнировала) до начала 2009, когда снижение количества заказов привело к задержкам зарплаты, так как оборотный капитал тоже был выведен этим владельцем и резервов совершенно не было. А эти задержки простимулировали и остатки еще лояльных сотрудников искать счастья на стороне, забрав с собой остатки клиентов.
yra22yra
У моего приятеля такая история, правда ещё не оконченная, пока борется: создал небольшой бизнес, дело пошло. Заключил хорошие договора и потребовалось срочное расширение. Вложил деньги в оборудование, в поставки сырья а тут бац - мощностей по электричеству не хватает. Пустяк вопрос, написал заявку на увеличение мощности в МРСК на 630 кВА вместо имеющихся 160 кВа и дождавшись оттуда одобрения и новых технических условий с интересом стал их читать.
Дочитав до строчки 6 400 000 рублей (шесть миллионов четыреста тысяч рублей!) за 630 кВа выкинул эту бумажку и сейчас ищет обходные пути, где можно подключиться не имея никаких дел с этой недостойной организацией. Удмуртия, Ижевск, если что.
alhambra13
Первый мой бизнес в 90-х: занял деньги и купил в Краснодаре разноцветные куртки-жатки в количестве 20 штук по 2500 рублей. Раздал братьям по несколько штук, те продали по знакомым, с каждой куртки заработал по 1500 рублей. Потом отдал занятые деньги и с прибыли купил ещё немного курток, опять продал, затем уже, когда появились рынки, арендовал точку на рынке и подключил снова всех братьев.
Мы так и прем по жизни вместе: если у кого-то есть вариант заработать, то он обязательно подтягивает остальных.
Никаких друзей и знакомых не должно быть в бизнесе, они нужны для кайфа и времяпровождения, а для бизнеса только семья. Мои друзья не пошли по моему пути и начинали бизнес со знакомыми. В итоге ссорились и еле покрывали долги.
carbophos
Проектно-монтажные подразделения нередко сваливают из многопрофильной родительской организации всей командой.
Была замечательная история, когда вводились первые карточные турникеты в московском метро. После сдачи проекта из компании-подрядчика свалил один из директоров со всеми «метростроевцами» и сел на контракт по эксплуатации и поддержке новой системы. На круг это были деньги куда большие, чем собственно проект, и вырос на них новый успешный интегратор. И во многом того же самого cash flow не хватило изначальному интегратору, чтобы пережить кризис 1998 года, он ещё с годик-другой потрепыхался, под инвестора с кепкой лег, там и атрофировался.
Мораль истории разноплановая. Во-первых, с кэш флоу у некогда великого интегратора был бардак. Потеря одного надежного плательщика потому и стала критической, а не просто обидно упущенной прибылью.
Во-вторых, значимость контракта на поддержку руководством просто не осознавалась (а умница директор направления, естественно, на эту тему не просвещал) - оно жило в основном в парадигме продаж проектов как таковых. А мораль тут в том, что услуга - лучший с точки зрения себестоимости товар, а генераторы добавленной стоимости при этом высокомобильны.
В-третьих, конечно, все тот же фактор «партнера» он же фактор хитрого наемного топа.
Антон Богатырев
Есть такие специальные люди: арбитражные управляющие и ревизоры называются. Можем дни и ночи напролет рассказывать истории про разбившийся бизнес. В общем случае причин не так много:
1. Грубые маркетинговые ошибки, недооценка конкурентной среды и потребительских свойств товара или услуги.
2. Закредитованность как финансовая, так и товарная.
3. Недофинансирование - то есть как раз нехватка оборотных средств, вызванная неправильным финансовым планированием (справедливо и для пункта 2).
4. Негативная структура баланса - кредиторская задолженность обгоняет дебиторскую, после чего неизбежно следует кассовый разрыв, неплатежи и банкротство. Причина этого в неприменении прямо прописанных в законах механизмов учета, внутреннего контроля и анализа.
5. Отсутствие риск менеджмента. Грубые ошибки и неосторожность в ведении дел и оформлении документов, грубое пренебрежение безопасностью всех видов, от пожарной до экономической.
6. Корпоративные хищения.
7. Корпоративный конфликт.
8. Внешние мошенничества, кражи, разбойные нападения, рейдерство и прочие криминальные схемы принудительного вывода активов, «силовые» слияния и поглощения.
9. Административный прессинг и коррупционная нагрузка. При этом надо сказать, что последний пункт актуален только для сверхмаржинальных рынков. Коррупция существует только там, где есть сверхприбыли, то есть нынче это происходит, но в очень узком сегменте.
Все рассказы наших оппозиционеров о коррупции сильно преувеличены. Да кстати и криминальная составляющая, нынче стремительно уменьшается, она почти всегда основана на участии внутренней агентуры - партнеров самих бизнесменов, или, как вариант, наемных менеджеров и руководителей, решивших немножко обмануть партнеров/собственников.
Если коротко, то основные причины краха - это кассовый разрыв и последующие дефолт и банкротство. А вот уж их причины - это в первую очередь отсутствие планирования, анализа, риск менеджмента и внутреннего контроля, ну и должной осмотрительности при ведении дел и оформлении документов.
Если кто хочет послушать более подробно, то мы с коллегами читаем лекции в СПб РШ ИСАС - ревизионной школе института сохранности акционерной собственности. За одноочень рекомендую многотомный труд нашего института «Реестр корпоративного мошеничества», детально разбирающий по ситуациям все выявленные нами за треть века схемы.
silverlj
Несколько раз пытался запускать нестандартные для российского рынка продукты в надежде, что отсутствие конкурентов принесет баснословные прибыли - аудит маркетинга, абонентское обслуживание по HR функционалу, некоторые другие.
Почти всё вылетело в трубу, принеся мне только убытки за рекламу. Быстро выстрелило только одно направление, которое через пару лет стало широко известным, и сейчас кормит целые компании разных сволочей, похитивших мою идею.
Могу посоветовать следующее - если вы открыли какое-то прибыльное направление, не давайте массовой рекламы, и уж тем более засуньте подальше свое тщеславие, посылайте в пень журналистов, которые предложат написать о вас статью. Держите всё в секрете.
Если ваш продукт действительно хорош и эксклюзивен, о нём должен знать только конечный потребитель, но никак не куча людей, которым захочется быстро навариться на том же самом.
Конечно, это относится в первую очередь к разного рода консалтингу, который легко организовать практически любому предпринимателю с минимальным капиталом.
prioskolje
1. Арендуя помещение, подумайте, не соблазнится ли арендодатель вашим бизнесом и не турнет ли вас в какой-то момент, когда всё наладится, чтобы самому подзаработать. У меня получилось так с производством корпусной мебели, когда через полгода пришлось искать новое помещение, аренда которого впоследствии съела все невеликие доходы.
2. Классическая ошибка - выведя второй свой бизнес (оптовая торговля обоями на российских рынках со склада в Иваново) примерно в ноль и небольшой плюс, я не потянул просто собственное проживание в Москве. Подработки, удобной для совмещения с бизнесом, у меня не было.
В 2005 открыл точку по продаже мужских рубашек, носков, трусов и всякой хрени. Потом ещё одну. Потом вторую передал в печать фотографий, так как шмотье не пошло чего-то.
В итоге к лету 2008 загнался в минуса и закрыл обе точки.
Причиной закрытия считаю недостаток моего внимания к бизнесу, вызванный тем, что я в этом время и сам работал. Надо было лучше вникать, и по-серьезному заниматься чем-то одним, не распыляясь.
dr_denim_spb
У меня с супругой общий небольшой бизнес - ветеринарная клиника в Санкт-Петербурге. Начали не так давно, но пока что сделали вроде как одну важную ошибку - наняли чересчур много персонала для непосредственно ветеринарной работы, а сами занялись другой работой - становлением бизнеса на ноги (пожарка, СЭС, охрана труда, Роспотребнадзор, Налоговая, бухгалтерия, кассовые документы, лицензирование, реклама, отчётности и так далее).
Когда прошло три месяца, ошибку осознали и половину персонала уволили, оставив лишь самых толковых. Сами тоже встали «к станку».
С другой стороны, может и не ошибкой было - мы выиграли эти первые три месяца, чтобы наладить всю систему с нуля до рабочего состояния. Если бы мы сразу сами начали бы работать, на персонале мы бы сэкономили, но, чувствую, бардак в документах и всяких разрешениях был бы ещё тот - некогда было бы всё налаживать. А бардак в документах и бухгалтерии частенько приводит к крупным затратам и к проблемам с госорганами.
cergey_p
Псковская область, крестьянско-фермерское хозяйство, пасека. Два года подряд малоурожайных на мед.
juvisuel
1. Попытка построить студию видеодизайна с крутым уровнем работ. Не учли то, что вкусные заказы распределялись по своим, связей для получения хороший проектов не было. Перебивались крошками. Это была Беларусь. Боялись поднять цены, чтобы не отпугнуть клиентов, поэтому никогда не было свободной оборотки. Лет семь так вот пытались поставить всё на ноги, четыре раза теряла команду. В 2008 кризис подкосил окончательно.
2. История еще не закончена - три года назад сильно увлеклась созданием необычных визиток. Для меня тогда это было так же странно, как странно было бы строителю небоскребов начинать лепить горшки. Но прямо увлекло. Решила, что это хобби. Вообще не было никаких расчётов, планов, просто делала как делалось. Вкладывала в это деньги от основной работы. Купила оборудование, взяла помощников, люди работами восхищались.
Опять стала на те же грабли - боялась поднимать цены, поэтому сделав кучу просто офигенной работы, оказалась в минусах. Поднимать цены пришлось в итоге впятеро. Старые клиенты на несколько месяцев испугались. Команду кормить было нечем, отпустила в отпуск. Сейчас начали стучаться клиенты по новым ценам. Казалось бы, вот оно, а я никак не решусь начать снова. Вроде и не перегорела, а словно с войны пришла, и обратно не хочется.
alex_kozlofsky
История произошла с моими знакомыми. Небольшая сеть магазинов с дисками (dvd, аудио, игры) работала и расширялась на кредитные деньги. На пике было 5 магазинов в двух городах. Всё быстро закончилось во время кризиса 2008 года, когда продажи резко упали и стало нечем платить зарплаты продавцам и кредиты. Главная ошибка была в том, что не имелось финансовой подушки на случай просадки дохода. Все заработанные деньги тут же тратились, поэтому при первом падении продаж бизнес разорился практически моментально.
Ну и банальные советы:
1. Не вести бизнес с друзьями и родственниками.
2. Писать бизнес-план и следовать ему.
3. Все договоренности между партнерами фиксировать письменно.
4. Если можно обойтись без партнеров, то обходиться без них.
5. Урезать до минимума траты на себя.
6. Вести скрупулезный учет финансов.
У меня была IT-фирма, 15 человек персонала. Поставил управляющего, и он всё уничтожил, все клиенты ушли. Занавес.
Пробовали бизнес в сфере производства с тремя компаньонами, но он так и не «завелся». У нас был гарантированный сбыт, но мы так и не смогли наладить поставки материалов, основной из них оказался в дефиците, а также подходящее помещение.
Выводы: не начинайте вкладываться, пока не будет построена полная цепочка бизнеса: найдены поставщики, клиенты, помещение, оборудование. И начинать, наверное, лучше одному, чтобы не надеяться на остальных. Как вариант: выбрать главного партнера, принимающего решения и несущего ответственность за всё предприятие.
TekBoris
На заре интернета был шикарный бизнес где мы с корешами на полном серьезе поднимали в год каждый по 30 000 баксов. Отмывали бонусы онлайн-казино, покера и букерских контор. Просто регистрировали новые аккаунты и прокручивали бонусное бабло. Было немного муторно это делать, но прибыли были сказочные. Тем более в начале 2000-х, когда хорошая зарплата в Москве была долларов 500, а отмывка бонусов приносила 2-3 тысячи.
Кончилось всё тем, что крупные фирмы с помощью бонусов нарастили клиентскую базу и бонусы все практически отменили. Но руки мы на таком аттракционе щедрости погрели неслабо, я лично на квартиру в Москве себе за 4 года заработал. И все это заметьте между делом, без отрыва от учебы и основного места работы.
father_gorry
Проекты знакомых.
1. Продюсирование начинающих музыкантов, лэйбл, издательство дисков. Началось в 2004 году, прогорело в 2007 примерно - из-за пиратства. Продажи падали, а прослушивания на скробблере last.fm - наоборот, росли. Мораль - защищай контент.
2. Пошив штор, 1998-2008 примерно. Фирма не смогла вырасти в крупное предприятие, поскольку основатели систематически нанимали менеджеров, которые их кидали, сачковали и забивали на клиентов. Мораль - нельзя экономить на зарплате сотрудников.
3. Интеллектуальный алгоритм по сочинению и аранжировке музыки. По тем временам это было огромным прорывом. Основатель и автор технологии был не только умнейшим человеком, но и талантливым организатором - он несколько раз возрождал фирму и выпускал продукт прекрасного качества и возможностей. Современные секвенсеры регулярно внедряют крупицы тех функций, которые были в Onyx Arranger, и музыканты ими охотно пользуются. Причина провала мне до конца не понятна. Возможно, дело в сочетании не очень удобного интерфейса и ориентации на машину, а не на пользователя, но это маловероятно, поскольку сейчас в ходу программы с куда меньшим удобством и большей сложностью.
Не разорился, но чуть не разорился:
1. Когда перевел бригады на повременную оплату вместо сдельной. Народ просто тупо перестал работать. Успел вернуть всё назад.
2. Недооценка затрат. По мелочи может набежать столько затрат, что они полностью сожрут прибыль. Необходим постоянный контроль накладных расходов. Если можешь не покупать стул сотруднику - не покупай. Обязательно иметь бюджет проекта и постоянно контролировать его выполнение. Если этого не делать, почему-то начинается у подрядчиков и сотрудников: а вот ещё надо купить - оплатить.
3. Наехала налоговая - едва отбился. Химичил с налогами. Если бы не химичил, то разорился бы сразу - тупо в течение месяца.
alexvlad7
Свое: прилетел кидок от человека, с кем периодически сотрудничал и не общались без дела - тот, вроде незаметно для основной массы окружающих и меня употреблял, потом совсем пересел на наркоту... кидок - и пропал на полгода. А меньше чем через месяц прилетел госорган с обысками и выемками... Еще более полугода нервов. «Встать» заново с нуля и без начального капитала в некоторых темах очень сложно, а в этой и около - еще и вопрос репутации.
У бывшего напарника: в начале нулевых сотрудники госоргана «отжали» клуб у двух компаньонов в пользу третьей.
Ёлка-ёлка
Сколько ни начинал бизнесов «с партнерами», всегда фигня выходила, и не важно, была прибыль или нет. Больше пары лет не жило. Последние парочка сольно - всё путем.
Та же бодяга. Как только есть компаньоны, бизнесу кирдык. До размера, в котором один человек не справится, пока не дорос.
В 90-е три очень шикарных разных бизнеса открыл и закрыл один за другим. Причина - обман компаньонами. Простой обман. Средств контроля тогда было очень мало. Придумал, развил и внедрил специфичную сеть по распространению любых услуг. Люди поверили, но через год практически в один месяц всё разворовали, все кому доверял. Весь капитал всегда был мой.
PS . Это двадцать девятая статья из серии «Размышления о ведении бизнеса в России». Предыдущие статьи серии можно найти вот здесь.
Реальные примеры успеха и неудач настоящих акул бизнеса помогут начинающим предпринимателям выбрать правильную стратегию и вариант развития своего дела.
Если вы учились в школе бизнеса, то наверняка рассматривали примеры ведения бизнеса в крупных компаниях. Реальные истории помогают студентам лучше понять успешные и неудачные стратегии. Имеются классические примеры, в число которых входят решение Apple сменить название и победа Ryanair над более мощными конкурентами.
1. Почему Apple сменила название
Пример: Apple Inc.
Основной вывод: иногда невозможно в лоб одержать победу над конкурентом, не изменившись самому.
Что произошло: Apple сменила название Apple Computers на Apple Inc. в 2007 году. Этот шаг отразил фундаментальное изменение приоритетов: от культовых компьютеров Mac к принципиально новым видам электроники iPod и iPhone, которые сегодня приносят американской компании более половины прибыли. Трансформация компании произошла вовремя и чрезвычайно успешно.
2. Как Lululemon сохранила репутацию культовой компании
Пример: менеджмент, культура и изменения в Lululemon.
Основной вывод: вместо вражды найти возможность объединить основателей компании.
Что произошло: в середине 2008 года управление компанией перешло от ее основателя Дениса Уилсона к новому президенту Кристине Дэй. Тогда же Уилсон высказал тревогу по поводу угрозы традициям и стоимости фирмы в связи с новым руководством. Между тем Дэй унаследовала массу проблем, в том числе плохие результаты сетевых кафе, неудачную стратегию в недвижимости и плохую коммуникацию между подразделениями компании. Используя свой опыт и новую стратегию, она сделала все, чтобы расширить присутствие Starbucks в мире. Более того, она убедила основателей компании пройти курс управления в Гарварде и Стэнфорде, чтобы лучше понимать необходимость перемен. За 4 года стоимость компании выросла с 350 млн долларов до 10,59 млрд долларов.
3. Как Cisco вновь стала конкурентоспособной
Пример: Cisco Systems — развитие стратегии человеческого капитала.
Основной вывод: выращенные внутри компании таланты могут помочь пережить трудные времена.
Что произошло: Cisco развивалась чрезвычайно быстро в период пузыря hi-tech, купив в это время 70 фирм и увеличив в 2 раза численность сотрудников корпорации. После того как пузырь лопнул, Cisco пришлось изменить стратегию развития и вместо быстрого роста заняться воспитанием собственных талантов. Для наиболее перспективных специалистов компания создала университет Cisco. В течение трех лет ситуация в корпорации кардинально изменилась, что позволило ей вновь стать лидером на рынке.
4. Как газета USA Today вновь стала прибыльной
Пример: развитие новой стратегии в USA Today
Основной вывод: иногда старые лидеры не могут успешно руководить компанией в новых условиях.
Что произошло: когда тираж газеты резко пошел вниз, президент USA Today Том Кюрли решил интегрировать различные подразделения компании, в том числе интернет-сайты, телеканалы и печатные издания, и эффективнее использовать содержание новостей. При этом многие старые руководители в его команде выступали против новой стратегии. В итоге Кюрли пришлось заменить пятерых из семи высокопоставленных менеджеров.
5. Как Dreyer пережил катастрофу
Пример: сеть кафе-мороженых Dreyer
Основной вывод: не пытайтесь вводить в заблуждение сотрудников.
Что произошло: многочисленные проблемы, в том числе высокая стоимость сырья, падение продаж и завершение контрактных отношений с Ben & Jerry’s, заставили компанию провести срочную реструктуризацию. Во время ее проведения руководители лично встречались с каждым работником и обсуждали предстоящий план действий, а также внимательно слушали их советы. Стратегия доверия, открытости и веры в собственных сотрудников помогла компании в течение двух лет вновь стать прибыльной.
6. Как Microsoft решила конкурировать с Google
Пример: поисковик Microsoft
Основной вывод: нет чудесных методов, необходимо вовлекать всю компанию и все ее ресурсы.
Что произошло: через 10 лет после своего основания Google смогла стать ведущим поисковиком в интернете. Microsoft занимала третью строчку, уступая даже Yahoo!. Но компания мобилизовалась и решила кардинально изменить ситуацию, создав в 2009 году поисковик Bing!, который смог бросить серьезный вызов лидеру рынка.
7. Как Ryanair обошла более крупных конкурентов
Пример: Ryanair — борьба за небо Европы
Основной вывод: ограниченная в ресурсах компания может мобилизоваться и обойти более богатых конкурентов.
Что произошло: в 1986 году два брата Райан объявили о создании новой компании, которая не побоится бросить вызов таким гигантам индустрии, как British Airways и Aer Lingus, на маршруте Лондон – Дублин. Предложив билеты по рекордно низким ценам, Ryanair смогли привлечь пассажиров, которые раньше пользовались поездом или паромом.
8. Этические вопросы воспринимаются по-разному в мире
Пример: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.
Основной вывод: этические решения не всегда бывают легкими.
Что произошло: новому президенту аргентинской «дочки» Merck была поставлена задача сделать компанию современной и профессиональной. Через некоторое время у него возникла этическая дилемма. Один из кандидатов на престижное место в программе стажеров был сын высокопоставленного чиновника в Министерстве здравоохранения Аргентины. Президенту недвусмысленно дали понять: если студент будет взят в компанию, то лекарства Merck будут включены в государственную программу распространения, что, безусловно, приведет к росту продаж. Это был реальный конфликт между желанием Москера реформировать компанию и реальностью ведения бизнеса в развивающейся стране.
9. Почему Cirque du Soleil решил отказаться от привычного комфорта
Пример: Cirque du Soleil – новое здание привело к новому партнерству
Основной вывод: иногда следует отказаться от старых партнеров для роста
Что произошло: Cirque du Soleil имел взаимовыгодные отношения с казино MGM Mirage. Казино сделало значительные инвестиции в специально построенное здание для уникальных выступлений цирка. Но появившиеся возможности в Азии и на Ближнем Востоке заставили президента Cirque du Soleil Даниэля Ламэрра начать переговоры о новых партнерских отношениях.
10. Почему Airborne Express проиграл конкуренцию
Пример: Airborne Express
Основной вывод: узкая специализация может дать преимущество, но только на непродолжительное время.
Что произошло: Airborne Express, небольшой конкурент FedEx и UPS, смогла добиться значительных результатов, несмотря на свой размер. Успех объясняется продолжительной забастовкой сотрудников UPS, чем умело воспользовалась Airborne Express. Новая компания решила стать узкоспециализированной, предлагая сервис по низким ценам лишь в больших городах. Однако эта стратегия оказалась малоуспешной, и компанию в итоге приобрела DHL.
11. Как плохая коммуникация чуть не уничтожила менеджера
Пример: Эрик Петерсон
Основной вывод: порой трудно преодолеть бюрократические барьеры
Что произошло: недавний выпускник школы бизнеса был назначен директором региональной «дочки» крупной телефонной компании в конце 1980-х годов. Фирма под управлением Петерсона начала масштабную работу по развитию мобильного сервиса в штатах Вермонт и Нью-Гемпшир. Однако новый проект отставал по срокам, и Петерсон предложил руководству пересмотреть даты. Но он не смог быстро и своевременно связаться с начальством, что в итоге привело к многочисленным проблемам.
12. Как Уильям Авери стал легендой
Пример: Crown Cork & Seal в 1989 году
Основной вывод: не бойся думать о себе
Что произошло: Уильям Авери стал президентом Crown в 1989 году, когда на рынке появились новые конкуренты, а подразделение по выпуску металла становилось все более убыточным. Первое, что Авери сделал, – начал разработку долгосрочной стратегии развития компании, которая включала в себя покупку конкурентов и освоение производства новых упаковок. Успех не заставил себя долго ждать: сегодня компания выпускает одну из пяти банок/бутылок для прохладительных напитков по всему миру.
13. Почему Cisco решила играть по-крупному
Пример: новые приобретения Cisco
Основной вывод: компаниям нужны разные вещи в разное время
Что произошло: примерно в 2006 году Cisco решила отказаться от стратегии приобретения небольших инновационных стартапов, концентрируя внимание лишь на редких покупках больших игроков. Старая стратегия была оптимальной на фоне быстрого развития интернета. Но ситуация на рынке изменилась, а значит, стали необходимы и новые модели ведения бизнеса.
14. Как Lincoln Electric добилась успеха с необычной стратегией
Пример: Lincoln Electric Co
Основной вывод: делай все просто
Что произошло: это один из классических примеров американского бизнеса. Крупнейший производитель изделий электродуговой сварки с 1975 года не имеет профсоюза и не предлагает дополнительные бонусы сотрудникам. В то же время Lincoln Electric гарантирует каждому сотруднику пожизненное трудоустройство и возможность стать акционером компании. Размер зарплаты напрямую зависит от уровня прибыли фирмы. Столь необычные методы до сих пор не мешают Lincoln Electric оставаться конкурентоспособной и прибыльной компанией. Стратегия Lincoln убедительно подтверждает важность мотивации сотрудников.
15. Почему Nucor Steel решила рискнуть
Пример: Nucor на распутье
Основной вывод: инвестиции определяют размер нового проекта
Что произошло: в 1986 году перед президентом Nucor Кенес Иверсон был непростой выбор: принять или нет новую технологию отливки стали. Технология позволила бы компании получить много преимуществ, в том числе значительное снижение расходов. Но для ее внедрения необходимы значительные инвестиции, а технология не была еще одобрена контролирующими органами. В итоге Nucor все же решила построить в 1989 году первый завод с использованием новой технологии. С тех пор компания остается крупнейшим производителем стали в США.
Уважаемый читатель, никогда не лги, не будь задирой, не ленись, имей стратегию действий, работай на перспективу, реально оценивай свои силы-возможности.
Задира из eBay
Однажды в офис к Гилу Пенчайна (eBay) пришли трое молодых пареньков в возрасте 21-25 лет с навязчивой идеей возглавить подразделения компании в Европе. Гил посмеялся над ними. Мол, три юнца, и управлять гигантской компанией? В общем, бизнесмен любезно попросил ребят покинуть кабинет.
Спустя годы Гил решил зайти на рынок Европы и там закрепиться. Для этого ему пришлось выкупить с потрохами одну из тамошних лидирующих компаний. Ее руководителями оказались эти же “три юнца“. Гил им заплатил $50 миллионов.
Недальновидность и крах Borders Books / Webvan
Луи Бордерз — американский предприниматель, дважды потерпевший предпринимательский крах.
Случай 1. Луи, будучи хозяином лавки книг и аудиокасет Borders Books, в 1992-м недооценил перспективы перехода на цифровой формат. Зря.
Случай 2. Луи в 2008-м организовал Webvan — интернет-бакалею с доставкой. Вложил в этот проект целое состояние, развил инфраструктуру, закупил огромнейшие склады и приобрел невероятное количество грузовиков. И все это тогда, когда весь мир сидел еще на убогом dial-up.
Источник: Dom Giordano
Лень / неправильная стратегия и вытекающие сложности в Motorola
Кода-то пост генерального директора Motorola занимал Гарри Такер. Он страшно любил делегировать обязанности. Это привело к:
- децентрализации работы в масштабах всей компании;
- нарушению отлаженного взаимодействия разных подразделений;
- усложнению координации работы подразделений.
Печальной оказалась и система мотиваций Такера. С ней каждому отделу нужно было самостоятельно покрывать вложенные в него капиталы. В итоге даже самые дешевые девайсы Motorola стали неоправданно дорогими и невыгодными компании.
А как только удалось навести порядок и выпустить гаджет с вменяемой ценой, он даже не смог зайти на рынок: там уже давно и полно было более выгодных предложений от конкурентов.
Переоценка собственных сил / возможностей и смутные времена Yahoo!
Кэрол Бартц — американский предприниматель, бывший президент и CEO компании “Yahoo!“, бывший председатель совета директоров, президент и CEO компании “Autodesk“. Когда Кэрол была у руля “Yahoo!“, она заявила:
“Берем курс на тотальную реорганизацию корпорации. А еще будем массово сокращать“.
Все ради того, чтобы вывести компанию в топ на рынке интернет-технологий. Итог: план гендиректора не сработал. “Yahoo!“ погрузилась во мрак.
Зачастую компании и предприниматели ставят перед собой амбициозные задачи – создать принципиально новый продукт или услугу, найти новый подход к ведению бизнеса или, наоборот, придерживаться проверенных традиций, несмотря на перемены. Все это предпринимается с целью получить как можно большую прибыль, однако некоторые компании вместо этого терпят убытки.
В 2010 году инвестиционная группа Михаила Прохорова ОНЭКСИМ заявила о старте проекта по созданию экологичного "народного автомобиля". Его бюджет составил 150 млн евро. По заявлениям разработчиков, промышленное производство машин должно было начаться в 2012 году на заводе под Петербургом, анонсировалась цена автомобиля в 360 тысяч рублей. Затем срок запуска производства отодвинули на 2013 год. И, наконец, в феврале 2013 года стало известно, что первый серийный ё-мобиль может быть выпущен в марте 2015 года. Ориентировочная цена авто тоже выросла почти до 500 тысяч рублей.
Многие эксперты считают заявления о начале серийного производства гибридных автомобилей неосуществимыми, поскольку коллектив "Е-Авто" не достаточно опытен, а сам проект малобюджетен. В 2011 году ОНЭКСИМ призналась, что ищет соинвесторов для проекта. Источники оценивали необходимые для поддержания проекта инвестиции в 115 млн евро.
Солнечные батареи "Роснано"
Еще одним примером неудачной бизнес идеи в российском крупном бизнесе может служить проект "Роснано" с группой "Нитол" по производству поликристаллического кремния для солнечных батарей - "Усолье-Сибирский силикон". Начиная с 2009 года компания инвестировала в проект 9,4 млрд руб. Однако эта сфера оказалась убыточной: себестоимость переработки превышает рыночные цены в 7 раз. Сейчас «Нитол» запросил у государства финансовую помощь в размере 4,7 млрд рублей для развития производства. Однако, по мнению экспертов, подобное производство в России не имеет перспектив, поскольку Россия не является страной, где солнечная энергетика сможет стать приоритетной, в отличие от Испании, например. Там развитие солнечной энергетики привело к удорожанию электроэнергии.
Шоколадное распятие
Американская кондитерская компания Russel Stover выпустила в марте 2004 года новый продукт - 15-сантиметровую шоколадку в форме распятия. Верующих шоколадная новинка возмутила. Позже к протестам подключились и высокопоставленные клерики, посчитавшие, что съедобное распятия не самый удачный способ выражения религиозных чувств.
Верность традициям Форда
В 1908 году Генри Форд впервые выпустил на формирующийся автомобильный рынок свою модель Т, тогда это был современнейший автомобиль с хорошим соотношением цены и качества. Шли годы, американский автопром активно развивался, появлялись новые компании – производители, появлялись новые, современные типы автомобилей. Однако глава Ford Motor Генри Форд отказывался выпускать новые модели и компания продолжала выпускать устаревший Т. В результате Генри Форд потерял свои 45% рынка.
В погоне за пивной прибылью
Пивной производительSchlitz в середине прошлого века уступал по обороту в США только пиву компании Budwaiser. Амбициозный директор Schlitz решил обогнать конкурента за счет использования более дешевых ингредиентов и ускорения процесса брожения, что позволило бы продать больше пива. Поначалу такая технология действительно увеличила прибыль компании. Но продолжалось это недолго, поскольку пиво Schlitz стало хуже на вкус, кроме того,дешевые пивные ингредиенты оседали на дне бутылки и образовывали неприятную на вид субстанцию. Schlitz разрушила свою репутацию, а реабилитироваться так и не смогла.
Стимулятор сердца
Производитель медицинского оборудования компания Guidant успел продать более 50 тысяч новых стимуляторов сердца, прежде чем выяснилось, что в них происходят короткие замыкания. Причем большую часть из них уже имплантировали людям. Guidant разорилась после 45 случаев коротких замыканий и двух смертей.
Неудачные приобретения
Одним из самых ненадежных сегментов в бизнесе является интернет, где конкуренция зашкаливает, а технологии совершенствуются с каждым днем. В таких условиях заключение сделок по покупке тех или иных сервисов – это всегда определенный риск. Так, в 1998 году компания AOL купила сервис мгновенных сообщений ICQ, разработанный израильской компанией Mirabilis, за $400 млн. Тогда это была крупнейшая сделка. Но с тех пор ICQ так и не смог добиться успеха, уступив место таким конкурентам, как MSN, Skype, Google Talks и другим сервисам. В итоге сервис был продан российской Mail Group за $187 млн.
Крупнейшей неудачей AOL можно считать покупку социальной сети Bebo в 2008 году за $850 млн. На этот шаг компанию сподвиг успех Facebook Марка Цукерберга (число пользователей Facebook возрастало на 150% ежемесячно и к концу лета достигло отметки 100 млн человек). Однако AOL не удается создать серьезной конкуренции самой популярной соцсети в мире.
В течение двух последующих лет число уникальных посетителей Bebo сократилось с 22 млн до 14,6 млн в месяц, и в дальнейшем продолжало падать. Летом 2010 года Bebo выкупил частный фонд Criterion Capital Partners за $10 млн, что в 85 раз дешевле цены, по которой соцсеть купил AOL. Сейчас Bebo - небольшая компания со штатом из 50 человек.
Компьютер Power Mac G4 Cube считается вершиной дизайнерской мысли Apple и неудачей с точки зрения бизнеса одновременно. Благодаря особому прозрачному дизайну корпуса и колонок, данный компьютер попал в коллекцию Нью-Йоркского музея современного искусства.
Cube продавался в период с 2000 по 2001 год. Компания Apple позиционировала его между iMac G3 и Power Mac G4. Однако, несмотря на инновационный дизайн, компьютер критиковали за чрезмерную дороговизну. Кроме того, у корпусов первых экземпляров были дефекты, из-за чего они покрывались мелкими трещинами. Вдобавок у Power Mac G4 Cube отсутствовал аудиовход. Чтобы спасти положение Apple cнизила начальную стоимость, установила более мощный процессор PowerPC G4 500МГц, заменила CD привод на CD-RW, а так же предложила в качестве опции более продвинутые видеокарты NVidia. Но 3 июля 2001 года Apple сообщила о снятии Power Mac G4 Cube с производства.
Загрузка...