Сетевые формы организации современного бизнеса. Межфирменная кооперация сетевые формы организации бизнеса Сетевая форма организации бизнеса
Попова Юлия Федоровна , к.э.н., доцент, зав. кафедрой маркетинга и статистики Сыктывкарского госуниверситета, Россия
Translation will be available soon.
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
Москва + 7 495 648 6241
Источники:
1. Кущ С.П. Новая доминирующая логика в маркетинге // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. ‑ № 2. – С. 71-72.
2. Попова Ю.Ф. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления // Новости маркетинга. – 2005. ‑ № 5. ‑ С. 9-24.
3. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал менеджмента. – 2003. ‑ №1. – С. 25-50.
4. Юлдашева О. Сетевые исследования процесса выхода промышленной компании на новые рынки // Промышленный маркетинг. – 1999. ‑ № 6. – С. 58–71.
Процессы внедрения новых информационных технологий оказывают влияние на все сферы деятельности отдельного предприятия и экономики в целом. Под воздействием этих процессов находятся как вертикальные экономические структуры (отдельные предприятия, финансово-промышленные группы, корпорации и объединения, международные объединения и целые рынки), так и горизонтальные структуры (рынок товаров и услуг, финансовый рынок, рынок рабочей силы). Таким образом, формируется новое экономическое пространство - интернет-рынок, как система новых экономических отношений.
Интернет создает хорошие условия для одновременного решения следующих типов проблем:
- коммуникационных (электронная почта и других программы связи);
- информационных (получение любой необходимой информации);
- репрезентативных (использование широких рекламных возможностей и разнообразных способов сообщения информации о компании и ее продукции большому количеству адресатов).
Основные преимущества Интернета как новой среды функционирования предприятия обеспечиваются возможностями:
- таргетинга (точного охвата целевой аудитории) - по географии, времени доступа, по тематическим сайтам и т. д.;
- анализа поведения посетителей на сайте и совершенствования сайта, товаров, пред- и послепродажного обслуживания в соответствии с полученными выводами;
- круглосуточной доступности и гибкости;
- интерактивности: потребитель имеет возможность взаимодействовать с продавцом, продуктом;
- размещения большого количества информации о товаре (в том числе, графику, звук, видео, спецэффекты);
- оперативности распространения и получения информации;
- создания виртуальных сообществ по интересам, профессиональным занятиям.
Пользователи Интернета имеют постоянный доступ к неограниченным источникам данных, вследствие чего они становятся информированными и требовательными покупателями. Они имеют возможность:
- без обращения к производителям или посредникам получать объективную информацию о товарах под различными торговыми марками, включая издержки производства, цены, свойства и качества продукта;
- инициировать получение рекламы и информации от производителей и продавцов;
- самостоятельно определять характеристики желательного торгового предложения;
- использовать программное обеспечение для поиска и привлечения предложений многочисленных продавцов.
Сетевая экономика представляет собой среду, в которой юридические и физические лица могут контактировать между собой по поводу совместной хозяйственной деятельности.
Онлайновый бизнес - хозяйственная деятельность с использованием информационных технологий и сети Интернет.
Электронная коммерция - это сетевая модель ведения бизнеса, использующая Интернет как основное средство коммуникации, благодаря которому клиенты могут не только получать необходимую информацию, но и осуществлять заказы, производить оплату и даже получать некоторые виды продукции.
Электронный консалтинг представляет собой вид электронного бизнеса, включающий профессиональные консультации клиентов по электронной почте, предоставление справок от информационных служб, проведение различных опросов в Интернет и т. д.
Система электронных платежей - система расчетов, заключения контрактов и перевода денег с помощью средств электронной коммуникации, также СЭП подразумевает под собой комплекс аппаратных и программных средств, предназначенных для осуществления безналичных расчетов и других кредитно-финансовых операций.
Основные преимущества сетевых форм ведения бизнеса заключаются в следующем:
- относительно невысокие затраты, связанные с интеграцией предприятия в сеть;
- меньшая зависимость от границ и налогов государства, чем в офлайновом бизнесе;
- создание интернет-контента с использованием отработанных каналов поставок позволяет управлять бизнесом в международном масштабе, находясь в любой стране;
- круглосуточность продаж и интерактивность общения с покупателем: в Интернете отклики от посетителей приходят мгновенно и, таким образом, есть возможность быстрее реагировать на изменения спроса;
- возможность получения подробной статистики, которая позволит отслеживать, откуда приходят и куда уходят посетители сайта, каким маршрутом путешествуют по его страницам, какими товарами больше всего интересуются;
- возможность представить детальную информацию о товарах, тогда как в традиционных рекламных средствах ограничен объем рекламной площади или эфирное время;
- возможность моментального заказа и оплаты товара.
Интернет имеет возможность в реализации ряда маркетинговых функций, к которым следует отнести следующие:
- изучение рынка (внешние и внутренние факторы);
- предпродажное обслуживание (консультирование, помощь в оформлении заказов и др.);
- участие в производстве материальных товаров (проектирование, дизайн, моделирование технологий) и различного рода деловых услуг;
- осуществление процессов реализации товаров (установление хозяйственных связей, координация действий между партнерами, осуществление взаиморасчетов и пр.);
- послепродажное обслуживание;
- диагностика проблем и консультирование клиентов по e-mail;
- информирование потребителей о новостях рынка, проведение адресно- почтовых рассылок;
- формирование и поддержание информационных баз данных;
- реализация мероприятий по стимулированию сбыта, рекламе товара мероприятий по PR;
- осуществление маркетинговой разведки на серверах конкурентов. Таким образом, в настоящее время социальная значимость Интернета заключается в том, что сеть стала глобальным средством коммуникаций, обеспечивающим обмен текстовой, иллюстративной, аудио- и видеоинформацией. С его помощью открывается доступ к онлайновым службам независимо от географических регионов.
Экономическая значимость Интернета обусловлена тем, что он стал одной из форм развития предпринимательства. При этом Интернет представляет собой универсальный, эффективный комплекс, способствующий организации информационного обеспечения, проведению исследований рынка и его компонентов, оказанию сильного и долгосрочного воздействия на аудиторию, формированию, поддержанию и укреплению хозяйственных связей.
Методология исследования сетевых форм организации бизнеса
Шерешева М.Ю. (науч. ред., введение, заключение, гл. 1, 2, п. 3.2); Бек М.А. (гл. 7, 8); Бек Н.И. (гл. 6–8, прил. 3); Бузулукова Е.В. (п. 2.3); Колесник Н.А. (прил. 1); Любакова Н.М. (гл. 6, прил. 3); Мариани М. (п. 1.2); Попов Н.И. (гл. 4); Ребязина В.А. (и. 3.1); Стерлигова А.Н. (гл. 5, прил. 2); Третьяк О.А. (гл. 4)
Введение
Данная коллективная монография является первым в России изданием, в котором сделана попытка комплексного рассмотрения разных подходов к исследованию сетевого взаимодействия компаний и представлены результаты исследований, выполненных силами сотрудников лаборатории сетевых форм организации факультета менеджмента Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» в рамках проектов Центрального фонда фундаментальных исследований НИУВШЭ.
Условия, в которых приходится действовать современным компаниям, кардинально отличаются от ситуации прошлого века. Скорость изменений и степень неопределенности, с которой вынуждены иметь дело игроки рынка, приобрели впечатляющие масштабы. На мезо– и макроуровне наблюдается усиление процессов экономической интеграции, принявшее глобальный масштаб. Изменения, связанные с переходом в историческую фазу «информационного общества», как показали в своих фундаментальных работах Э. Тоффлер , М. Кастельс и другие ученые, далеко не однозначны и представляют собой сложное сочетание центростремительных и центробежных тенденций. Однако общая тенденция очевидна: происходит формирование «сетевого общества» – динамичной открытой системы, основу которой составляют «сети производства, власти и опыта, которые образуют культуру виртуальности в глобальных потоках, пересекающих время и пространство… Все общества информационной эпохи действительно пронизаны – с различной интенсивностью – повсеместной логикой сетевого общества, чья динамичная экспансия постепенно абсорбирует и подчиняет предсуществовавшие социальные формы» [Кастельс, 2000, с. 505].
В мире происходит интенсивная диффузия «мозгов» и технологий, вместо жестко отграниченных друг от друга отраслей возникает их сложное переплетение. Появляются отрасли нового типа, в которых успешная деятельность экономических агентов опирается на обладание ключевыми компетенциями – специфическими знаниями, подкрепленными умением использовать их в организации производства и конкурентной борьбе. Соответственно на микроуровне происходят фундаментальные изменения во взаимоотношениях между субъектами, порожденные изменением характеристик среды, в которой они взаимодействуют. Углубление специализации компаний в условиях растущей взаимозависимости сфер деятельности и отраслей изменяет характер конкуренции. На современных рынках для создания конкурентоспособного целостного продукта, удовлетворяющего запросы клиента, как правило, недостаточно ресурсов одной компании, требуется участие других игроков рынка, обладающих комплементарными ресурсами и компетенциями.
Конкурентные преимущества успешных компаний в значительной мере базируются на взаимовыгодном сотрудничестве с многочисленными партнерами: поставщиками и потребителями, производителями комплементарных товаров и услуг, дистрибьюторами и дилерами, государственными и общественными организациями, университетами и исследовательскими центрами. «Ни один бизнес не является островом» («No business is an island»), как справедливо отметили известные исследователи X. Хокансон и И. Снеота , перефразировав знаменитую фразу поэта Дж. Донна (John Donne). Сталкиваясь с растущей вероятностью собственного проигрыша как результата проигрыша контрагента, хозяйствующие субъекты, обладающие ограниченной рациональностью, становятся более склонны выбирать альтернативу «взаимного выигрыша» как оптимальную по соотношению суммарных выгод и издержек. Происходит расширение стратегических опций и гибких комбинаций различных форм внутри– и межфирменных связей.
Другими словами, свойства современных рынков заставляют компании активно расширять круг партнерских отношений, в том числе путем участия в межорганизационных сетях. «Высший и средний менеджмент сталкивается не только с быстро меняющейся окружающей средой бизнеса, имеющей глобальный масштаб, но и с тем, что эта среда требует от предприятий чрезвычайной активности в выстраивании взаимодействий/партнерских отношений с другими предприятиями… а также высочайшего мастерства в создании новых технологий, продуктов и услуг» [Теесе, 2011, р. 500].
Глобальные кризисы конца XX – начала XXI в. дополнительно подхлестнули поиск новых рыночных возможностей и сделали еще более очевидным тот факт, что на современных рынках усилий одной отдельно взятой компании недостаточно для успешного ведения бизнеса. Требуется сочетание множества условий, соединение экономических, организационных, технологических возможностей разных игроков рынка .
В этой связи в течение последних десятилетий в мировой экономике наблюдается бурный рост сетевого взаимодействия, принимающего различные организационные формы. Появились и широко используются в практике бизнеса такие понятия, как ситуация взаимного выигрыша или конкурентного сотрудничества (coopetition – словообразование из англ, cooperation – «сотрудничество» и competition – «соревнование»). Кооперативное поведение участников рынка стало все более широко наблюдаться в виде как установления устойчивых вертикальных межфирменных взаимодействий (между членами цепочки создания ценности), так и развития горизонтальных связей (между конкурентами).
Многие современные исследователи считают, что сетевые организационные структуры наиболее адекватны с точки зрения требований современных рынков, а их бурное развитие является закономерным этапом в процессе эволюции организационных форм. В условиях усиливающейся конкуренции на глобальных рынках организации фокусируются на относительно малом количестве корневых и ключевых компетенций и широко сотрудничают с другими организациями, чтобы поддерживать технологический уровень или добиваться повышения эффективности для уменьшения издержек и сохранения конкурентоспособности.
Дж. Липнек и Дж. Стэмпс отмечают, что каждой исторической эпохе соответствует своя особая организационная форма, и именно сеть является организационной формой наступившей информационной эпохи . «В индустриальную эру компании были построены на принципе: “сделай больше и сделай это дешевле”. Это достигалось за счет масштаба и жесткого внутреннего контроля. В информационную эру компании стремятся к другому: меньше активов, быстрый рост и меньше видов деятельности в рамках одного предприятия. Это и есть особенности сетевой организации» .
Считается, что новые организационные формы функционируют эффективнее, чем внутрифирменные вложения в развитие компании. Фирмы, связанные в сеть контрактов, получают возможность координировать значительную часть бизнеса без наращивания внутрифирменных расходов, сопряженных с ростом компании, и при этом более динамично адаптироваться к непредвиденным изменениям в бурной среде или к новым возможностям, обнаруженным в ходе взаимодействия с клиентами.
Бизнес-сети рассматриваются как выгодная стратегия для малых и средних предприятий, помогающая им расти и развиваться без резкого наращивания внутрифирменных расходов, сопряженных с ростом компании . Сетевые формы, связывая множество малых и средних компаний в единые структуры, делают их способными успешно конкурировать с гигантами бизнеса, проявляют и усиливают их преимущества, заключающиеся в гибкости и приспособляемости к запросам рынка. Талантливые работники из небольших фирм, связанных в сети, «шевелятся быстрее, работают усерднее и берут на себя более высокие риски» . В результате пробуждаются мощные рыночные стимулы, которые способствуют стремлению компаний обновлять технологии, получать доступ к новым техническим ресурсам, привлекать кадры высокого качества и т. д.
Таким образом, можно смело говорить об актуальности изучения сетевых форм организации в бизнесе как одного из наиболее важных феноменов современного развития глобального рынка. Важность удовлетворить спрос на новое знание, необходимое для объяснения феноменов, создаваемых постоянно меняющимися политическими, демографическими, экономическими и технологическими условиями, ведет к активному развитию соответствующей области исследований в социальных науках . Формируется самостоятельная область исследований, которая отличается многомерностью и объединяет элементы разных научных дисциплин. Термин «сеть» широко используется в современных общественных науках и привлекает внимание многочисленных исследователей, которые пытаются объяснить причины интенсивного роста сетевых структур с разных точек зрения. К сетям проявляют интерес в различных областях знаний об обществе – в социологии и социальной психологии, в экономике и теории управления.
МЕЖФИРМЕННАЯ
КООПЕРАЦИЯ
Сетевые формы
организации бизнеса
Оксана Юлдашева
,
эксперт-консультант Высшей экономической школы
Владимир Катенев
,
президент Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга
Сергей Полонский
,
президент корпорации «Миракс», Москва
Вертикальная интеграция остается излюбленной формой объединения компаний на развивающемся российском рынке. Возникают всё новые иерархические группы и холдинги, в том числе и в электротехнической отрасли. Это, по-видимому, отвечает нынешнему этапу эволюции бизнеса, однако, как пишет журнал The Chief, для цивилизованного мира вертикальная интеграция – вчерашний день. Условиям глобализации и специализации более других соответствует форма сетевого предприятия, о которой рассказывают Оксана Ульяновна Юлдашева и её соавторы.
«Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку опираются на информационную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой».
М. Кастельс
Во всем мире повышается роль долгосрочных межфирменных взаимоотношений, растет количество стратегических альянсов, сделок слияний и поглощений, создаются виртуальные компании и компании «без границ». В то же время формы интеграции существенно изменяются, компании переходят на новые, сетевые формы ведения бизнеса. Так, крупные корпорации заменяют традиционные холдинговые или дивизиональные структуры сетевыми, а небольшие компании создают сети, объединяя ресурсы для их более эффективного использования. В данной статье мы рассмотрим различные виды сетевых организаций, существующих в современном международном бизнесе.
СЕТЕВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА
В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа. На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру. На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений. На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в 1960–70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения. На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Прежние формы не справлялись с новыми задачами, что привело к быстрому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.
Основные цели создания сетей:
- формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;
- создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;
- распределение рисков между партнерами;
- максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).
- устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).
- согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);
- наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);
- доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).
СУЩНОСТЬ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ
Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры,
функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации
и согласования деятельности фирм-участников сети.
Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их
использования. Например, мелкие предприятия, создавая и используя
общую ресурсную базу, могут быстро реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую означает введение рыночного
механизма внутрь организации. Теперь корпоративные единицы не
получают гарантированных заказов из центра, а конкурируют на равных
с существующими альтернативными поставщиками таких же услуг.
Если бывшие подразделения корпорации не справляются, то они могут
быть заменены на других партнеров. При этом корпорация должна сохранить свои ключевые компетенции, которые ни при каких условиях
не отдаст на аутсорсинг (например, НИОКР в главной сфере).
Предпосылки развития межфирменных сетей:
- усложнение деловой среды (глобализация);
- изменение поведения потребителя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, что требует большей гибкости, лучшего знания тенденций развития потребностей, креативности, гибких технологий, использования компетенций партнеров; крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и использовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;
- специализация и углубление компетенций на глобальном уровне вынуждает компании обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;
- основной ресурс рынка – информация, для доступа к которой нужно стать участником сети, постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;
- повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми изменениями, справиться с которым помогает привлечение партнера, обладающего знаниями, снижающими риски.
Таким образом, сети – это результат закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.
ТИПЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР
Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало ). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):
- внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;
- динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).
Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний,
однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы.
То есть внутренние подразделения компании начинают работать
по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на
самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской
фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних
поставщиков. В качестве примера авторы приводят внутренние сети
компании General Motors и корпорации ABB.
Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная
фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые
определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере
бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами,
поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид
деятельности – кандидат на замену сторонним заказом, а компания
контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях.
Преимущество этого типа сети – в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток – минимальная гибкость,
невозможность быстрой замены партнера и переориентации на
производство другого продукта.
Динамическая сеть
(рис. 3) построена на максимальном выносе
активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только
один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по
созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер)
передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на
данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает
максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно
кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка
времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).
Варианты динамической сети:
- стержневая фирма контролирует один-два наиболее важных вида деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которых она может постоянно менять;
- стержневая фирма, располагая только денежными средствами, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать.
СЕТИ ЮГО-ВОСТОЧНОЙ АЗИИ
Изучение сетей, существующих в Юго-Восточной Азии, показывает огромное разнообразие их форм в зависимости от культуры и
истории развития разных стран. Целостную картину, описывающую
азиатские сети, впервые представил влиятельный испанский социолог Мануэль Кастельс .
В Японии деловые группы организованы вокруг фирм с взаимным
участием в собственности:
- горизонтальные сети основаны на межрыночных связях между большими фирмами;
- вертикальные сети (кейретсу) построены вокруг большой специализированной индустриальной корпорации, охватывающей сотни и тысячи поставщиков (в центре главных вертикальных сетей – такие компании, как Toyota, Matsushita, Toshiba и т.д.). Эти стабильные сети – основа японской экономики, они используют сеть взаимных обязательств, финансовой взаимозависимости, рыночных соглашений, обмена персоналом и информацией.
Интегратором сети является Генеральная торговая компания, которая действует как посредник между поставщиками и потребителями, корректирует объемы используемых ресурсов и
выпуска продукции.
В корейских сетях (чеболах) все фирмы контролируются центральной холдинговой компанией, которая принадлежит семейному
клану. Центральная холдинговая компания поддерживается правительственными банками и контролируемыми правительством торговыми компаниями. Малый и средний бизнес играет второстепенную
роль в таких сетях, большинство фирм чебола крупные и работают
под жестким управлением центрального менеджмента чебола.
Китайская организация бизнеса (она характерна также для Тайваня и Гонконга) основана на семейных фирмах и кросс-секторных
деловых сетях, часто контролируемых одной семьей. Основой
сделок является личное доверие, которое выше юридических и
контрактных правил. Семейные фирмы связаны субподрядами,
обменом инвестициями и разделением капитала. Минус мелкомасштабных китайских сетей – их неспособность предпринимать
крупные стратегические трансформации, требующие вложений в
НИОКР, в масштабную технологическую модернизацию или в перенос производства в оффшор.
ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ СЕТЕЙ В РОССИИ
Переход на сетевые формы организации бизнеса – это эволюционный шаг, который предпринимают компании для получения
конкурентных преимуществ при увеличении рисков, связанных с
переходом экономики от индустриальной фазы к информационной.
Это выражается в резком повышении значения инноваций и способности фирм быстро и эффективно их разрабатывать и внедрять. Такая
гибкость более свойственна, как правило, небольшим компаниям, а не
гигантским, главенствующим в период индустриальной экономики.
В России крупный бизнес пока продолжает укрепляться. 400 крупнейших корпораций РФ, по данным журнала «Эксперт», в течение последних 4-х лет в среднем увеличивали свою долю в выпуске товаров
и услуг на 1,5% ежегодно и в 2005 г. их доля составила 41,4%.
В то же время число малых предприятий в стране остается
практически неизменным уже несколько лет и составляет около 900
тысяч. Доля малых предприятий в ВВП не превышает 12%, в то время
как в развитых странах этот показатель доходит до 50%. В выпуске
товаров и услуг на малые предприятия приходится около 30%.
Что касается организации крупного бизнеса, то большинство
отечественных корпораций имеют холдинговую или унитарную
форму. В такой ситуации их переход к сетевой форме организации
бизнеса представляется преждевременным, поскольку не созрели
необходимые предпосылки внутри фирм, не готовы руководители и
персонал, хотя и сегодня есть отрасли и компании, которые развиваются быстрее и более других включены в глобальную экономику.
На наш взгляд, наиболее благоприятные предпосылки для
развития сетей имеют компании, уже внедрившие современное
программное обеспечение, имеющие профессиональный топ-менеджмент и развитую корпоративную культуру. Это прежде всего
предприятия, входящие в систему РАО ЕЭС, нефтяные компании,
отдельные машиностроительные предприятия, а также компании,
развивающие инновационные продукты.
Для российских предприятий также перспективно развитие
взаимоотношений и создание сетей с азиатскими, в основном китайскими, производителями, гибко реагирующими на изменение
потребностей, поскольку они имеют своих представителей («шпионов») на всех основных глобальных рынках.
Большие возможности открываются и перед региональными
сетями малых предприятий, объединяющих производственные
мощности для оптимизации размещения заказов и повышения
среднегодового коэффициента загрузки.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и
культура. – 2001.
2. Miles R.E., Snow C.C. Fit, failure and the hall of fame: How companies
succeed or fail. – New York, 1994.
3. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований
новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник
СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 1999.
Унитарная структура Uформа Унитарная структура Uформа это структура основанная на непосредственном или опосредованном через промежуточные уровни управления подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. По мере роста компании эффективность деятельности в рамках Uформы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу включении в состав компании бизнесгруппы...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Лекция № 7. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА
Традиционная фирма является автономной гомогенной хозяйственной организацией, связанной с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями. Современная крупная корпорация представляет собой гетерогенную систему: объединяет в своем составе несколько относительно обособленных, но связанных владельческим контролем и распорядительными функциями зависимых хозяйственных подразделений дивизионов.
Неоклассическая теория [О. Уильямсон, А. Чандлер, Г. Минцберг и др.] различают три основные формы организации хозяйственной деятельности: унитарную ( U -форма), холдинговую ( H -форма) и мультидивизиональную ( M -форма).
Унитарная структура (U-форма)
Унитарная структура ( U -форма) это структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. Типичной формой организационной иерархии унитарной структуры является пирамида полномочий (рис. 1). Такая структура не исключает наличия специальных функциональных служб управления (линейно-функциональная или линейно-штабная формы управления), возможность применения матричных схем организации деятельности, внедрения проектных или процессных методов управления. Но определяющими чертами этой структуры являются:
- доминирование стратегической вершины (центра) управления;
- делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
- однонаправленность ответственности (снизу вверх).
Согласно О. Уильямсону, основными недостатками U -формы я в ляются:
- невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации;
- торг руководителей подразделений за общие ресурсы;
- стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в корпорати в ных ресурсах.
По мере роста компании эффективность деятельности в рамках U -формы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Наиболее естественной реакцией на это является переход к дивизиональным структурам.
Дивизиональные структур ы
Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации приводит к изменению принципа построения организационной иерархии корпорации отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета (рис. 2). Основное отличие системы вассалитета от свойственной унитарной структуре пирамиды полномочий отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций (вассал моего вассала не мой вассал).
Дивизионализация означает, что в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность (автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства (единое производство основного продукта), критической функцией (централизованная закупка товаров) или эффектом масштаба (общий склад, испытательный комплекс и т.п.).
Основные характеристики дивизиональной формы ведения бизнеса:
- хозяйственная автономия подразделений,
- четкое разделение компетенций между стратегической вершиной и руководством дивизионов,
- регламентация процессов взаимодействия,
- взаимный характер ответственности.
Преимуществами дивизиональной структуры являются:
- повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений на более низкий уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах дивизиона;
- возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц дивизионов.
К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:
- рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
- риск нарушения внутренней кооперации;
- риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.
Возможные варианты внутренней дифференциации
Дивизиональные структуры могут различаться принципами, положенными в основу их внутренней дифференциации. Классический менеджмент различает следующие основные виды корпоративной интеграции (дифференциации): вертикальная, горизонтальная и конгломератная.
Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу включении в состав компании (бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга. Например, автомобилестроительная корпорация включает в себя, помимо подразделений R & D и конечной сборки, производителей двигателей, кресел и другой «внутренней начинки» автомобиля, а также лизинговый дивизион. Или строительная корпорация включает в себя подразделение девелопмента, архитектурное бюро, строительные дивизионы, офисы продаж и пр.
Горизонтально интегрированные корпорации это корпорации, объединяющие дивизионы, выпускающие и реализующие продукцию на смежных рынках. При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку. Примеры географического деления: дивизионы автомобилестроительных компаний, осуществляющие конечную сборку машин в разных странах; подразделения торговых сетей в разных регионах. Примеры товарной дифференциации: разделение самолетостроительных корпораций на военное и гражданское звенья; выделение в составе продуктовой компании подразделений, выпускающих продукты питания для людей и корма для животных.
Из приведенных примеров видно, что горизонтальная и вертикальная интеграция не исключают друг друга, а могут сосуществовать на разных уровнях. Например, автомобилестроительная корпорация может быть вертикально интегрированной на верхнем уровне и горизонтально (территориально) дифференцированной на втором.
Конгломератная интеграция предполагает объединение в рамках корпорации дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно. Например, компания, занимающаяся производством бытовой химии, приобретает компанию, специализирующуюся на производстве продуктов питания.
Количество уровней дивизионализации
Различаются корпорации и количеством уровней дивизионализации.
Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 50-60 годы XX века. В 70-ые годы, по мере роста масштабов деятельности корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень. На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация. Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса. Произошел переход к трехзвенной структуре управления
Примером компании с трехзвенной структурой управления является « General Electric ». В конце 50-х годов прошлого столетия компания « GE », имеющая множество разнопрофильных подразделений, перешла от унитарной структуры к дивизиональной. Этот переход позволил компании за десять лет увеличить объем продаж вдвое. К концу 60-х годов в « General Electric » стало 200 дивизионов. Управление корпорацией сильно усложнилось. Объем продаж стал сокращаться. В начале 70-х годов была проведена очередная реорганизация. В компании было создано 43 промежуточных звена стратегических хозяйственных центра (СХЦ), которым были подчинены 200 центров прибыли (рис. 3). В 2011 году осталось 4 СХЦ (рис. 4).
В настоящее время существуют корпорации, имеющие и двух, и трехзвенную структуры управления. Как правило, выбор структуры определяется несколькими основными причинами:
1) масштабами деятельности (чем больше количество рынков, на которых работает корпорация, тем более актуальной является децентрализация управления);
2) специфичностью рынков, на которых работает корпорация (чем больше различаются рынки и направления конкуренции, тем больше рыночных компетенций необходимо передавать на второй уровень управления);
3) историческими причинами (сложившимся балансом интересов);
4) модой (массовый переход крупных корпораций на трехзвенную структуру создает ощущение ее большей эффективности).
Ведущее звено
В зависимости от того, кто является ведущим звеном, можно выделить следующие типы корпораций.
В корпорациях производственного типа заказчиками всех работ, в том числе в области R & D , являются компании (дивизионы) производители финальной продукции. Они сами изучают рынок (нанимают специальные компании), формируют требования к характеристикам новой продукции (разработчикам), нанимают торговые компании (организуют дилерские сети) для расширения своего присутствия на рынке, создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант используют механизм аутсорсинга).
В корпорациях проектного типа ведущим звеном являются дивизионы-разработчики новых продуктов. В этом случае процессы непосредственного производства часто передаются на аутсорсинг. Такая система помогает экономить силы и средства, связанные с созданием и поддержанием производства, сохраняя за собой ключевую компетенцию способность создавать принципиально новые продукты. В настоящее время это ведущий путь развития наукоемких отраслей промышленности, начиная с IT и заканчивая нано- технологиями.
Компания “Apple” успешно перенесла производство iPhone на китайские фабрики “Foxconn”, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США.
В то же время необходимо отметить, что корпорации проектного типа характерны для формирующихся и растущих рынков. На зрелых рынках преобладают корпорации рыночного типа, к которым относятся и Boeing , и Bombardier.
В корпорациях рыночного типа деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка. Центральным звеном при этом становятся не сами по себе центры продаж (контрактации), если такие существуют, а независимые от операционных компаний управляющие (головные) организации.
Унификация или разнообразие
В основе построения интегрированных структур могут лежать два разных принципа: унификация или разнообразие.
Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R & D для расширения возможностей развития.
К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.
В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относится увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.
Компания « Boeing » после присоединения к себе « MacDonnell Douglas » начала с 1997 года проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия по высвобождению персонала, устранению дублирующих технологических функций и производс т венных мощностей, направленные на снижение издержек. В первое время это приносило около 2 млрд. долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ож и даемых результатов.
В то же время ярко-выраженной тенденцией развития советского ави а строения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в о б ласти конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими колле к тивами создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных упра в ленческих решений людей, осуществляющих государственное управление авиастроением.
Она выражалась, прежде всего, в конкуренции идей. На стадии разрабо т ки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как прав и ло, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оцен и вающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные з а казчики), и авторитетные конструкторы.
В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести с и туацию в авиастроении в 1938 году, когда 24 КБ работали над 60-тью опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, с о ревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто прорывные решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосред о точения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», привод я щие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских ко л лективов и/или прекращению работ над перспе к тивными проектами.
В зависимости от степени влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов можно выделить различные конфигурации дивизиональной формы: H , M и Z . Критерием разграничения этих конфигураций является степень самостоятельности дивизионов (степень влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов).
Н-форма
H -форма или Н-конфигурация это объединение под общим контролем портфеля самостоятельных бизнесов, выделение дивизионов корпорации по рыночному (товарному) признаку с предоставлением им финансово-хозяйственной самостоятельности. В подавляющем большинстве случаев она существует в виде группы компаний, объединенных владением материнской компании акциями (долями) дочерних обществ. Такая конфигурация характерна для большинства крупных западных корпораций на первом уровне дивизионализации.
Принцип, положенный в основу формирования дивизионов разделение бизнесов.
Для Boeing это Boeing Commercial Airplanes (BCA) и Boeing Defense, Space and Security (BDS) (рис . 5).
Для EADS Airbus, Eurocopter, EADS Astrium и Cassidian (рис . 6).
Штаб-квартира осуществляет только функции конституционного контроля:
- разработка общей стратегии развития корпорации;
- выбор портфеля бизнесов корпорации;
- определение структуры владения и уровня заимствований;
- определение правил построения организационной структуры корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности;
- установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия.
Модель экономических отношений между штаб-квартирой и дивизионами федерализм, способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой дивизионы (бизнес-единицы) самостоятельно реализуют свою продукцию (работы, услуги) внешним по отношению к корпорации контрагентам и имеют право распоряжения получаемым доходом. Централизованное управление финансами сводится к изъятию части дохода бизнес-единиц и использованию этих средств для решения общих задач корпорации.
Возникновение холдинговых структур (конец XIX начало XX вв.) было обусловлено процессами концентрации и централизации производства и капитала, в том числе диверсификацией и интернационализацией бизнеса. Холдинги представляли собой средство контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих дочерних фирм. В 20-ые годы ХХ века произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизиональные структуры М-формы.
М-форма
М-форма это дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на деятельность полуавтономных подразделений. Может существовать как в рамках единого юридического лица (АК «АЛРОСА»), так и в виде группы компаний.
М-форма предполагает создание полуавтономных подразделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или географическому признаку. Родоначальниками М-формы считаются П.С. Дюпон и А.П. Слоун, а фирмами-пионерами Dupont и General Motors .
Рис. 5. Корпорация
Boeing
, 2013 г.
1
Рис. 6. EADC , 2013 г. (Источник: составлено на основе данных URL : http :// www . airbus . com )
Основное отличие М от Н-формы ограничение хозяйственной самостоятельности дивизионов, которое проявляется в виде установления обязательного внутрикорпоративного задания и/или регулирования внутрикорпоративных цен.
Ограничение автономии может быть вызвано различными причинами:
- значимая внутренняя кооперация (для вертикально-интегрированных структур);
- наличие общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в разных географических сегментах рынка);
- существование критических функций (отдел исследования и развития для корпораций, работающих в сфере высоких технологий; централизованная закупка товара для торговых корпораций);
- использование эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений;
- властными потребностями руководства.
Принцип, положенный в основу дивизионализации распределение компетенций. В качестве примера корпорации, в основе организационного строения которых лежит распределение компетенций, можно привести инвестиционно-строительную бизнес-группу, объединяющую девелоперскую компанию, архитектурное бюро, строительные компании, реализаторские и эксплуатационные компании, а также финансовую, юридическую и охранную фирмы (рис.7).
М-форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках унитарной компании ( U -формы), а из объединения ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций с передачей части их управленческих полномочий центральной штаб-квартире. Именно так происходила самая известная дивизионализация реструктуризация А. Слоуном компании General Motors в 1920-е гг. По словам А. Чандлера и самого А. Слоуна , У. Дюран собрал Ge n eral Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире.
Помимо функций конституционного контроля, штаб-квартира выполняет в М-форме часть функций управления бизнесом:
- разработка рыночных стратегий;
- определение состава используемых активов;
- управление кредитным портфелем;
- осуществление инвестиционных программ.
Рис. 7.
Рис. 8
Характерная модель экономических отношений внутренний оборот, способ организации внутрифирменной экономики, при которой подразделения корпорации вступают между собой в квазирыночные отношения покупают и продают друг другу продукцию (работы, услуги) по специальным (внутренним, трансфертным) ценам. Доходы, получаемые дивизионами, являются источниками финансирования их хозяйственной деятельности.
Дивизионы могут иметь статусы:
Центры прибыли (в условиях горизонтальной интеграции) подразделения, имеющие право самостоятельно продавать продукцию корпорации на различных территориальных субрынках и распоряжаться полученным доходом при условии выполнения внутрикорпоративных обязательств;
Центры самоокупаемости (в условиях вертикальной интеграции) подразделения, поставляющие свою продукцию по трансфертным ценам другим дивизионам корпорации и/или штаб-квартире и имеющие право распоряжения полученным доходом.
Z -форма
Z -форма предполагает дивизионализацию с сохранением жесткой централизации управления и существенном ограничением автономии дивизионов. Ограничение проявляется в виде установления плановых заданий и лимитов расходования средств.
В качестве самостоятельных дивизионов (юридических лиц) обычно выделяются следующие категории компаний:
операционные , в том числе сервисные, компании, производящие различные виды продукции (работ, услуг);
сейфовые компании, на балансе которых находится все более или менее ценное имущество корпорации, которое предоставляется в аренду другим дивизионам;
депозитарные (холдинговые) компании, аккумулирующие пакеты акций (долей) компаний, входящих в состав корпорации;
управляющие компании, ограничивающие компетенцию исполнительных органов остальных предприятий корпорации;
посреднические, в том числе торговые компании, осуществляющие поставку ресурсов и реализацию продукции, произведенной операционными компаниями;
финансовые , в том числе лизинговые компании, осуществляющие перераспределение денежных средств внутри корпорации;
венчурные компании, отвечающие за разработку новых продуктов;
трансфертные компании , осуществляющие различные вспомогательные функции, прежде всего, функцию оптимизации общей налоговой нагрузки.
Операционные компании де-факто превращается в этом случае в производственные подразделения, выполняющие утверждаемые сверху планы производства. Они арендуют основные фонды и платят за это сейфовым компаниям; закупают сырье и материалы у посредников (вариант получают сырье по договору толлинга); продают свою продукцию посредническим организациям; в случае недостаточности средств привлекают кредиты, предоставляемые входящими в корпорацию финансовыми структурами, и т.д. (рис. 8)
Характерная модель экономических отношений бюджетирование. Способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой руководители подразделений имеют право принимать решения о направлениях расходования ресурсов, в том числе финансовых средств, в пределах утвержденного сверху бюджета (гибкой сметы). Степень свободы принимаемых решений ограничивается установленными лимитами расходов.
Адхократическая структура
Усложнение условий ведения бизнеса, прежде всего, перенос центра тяжести в конкурентной борьбе в область новых знаний и новых решений порождает не только внутреннюю дифференциацию корпораций переход к дивизиональным структурам, но и изменение представлений о компании как об организации, которая характеризуется четкими границами.
Сложные инновации требуют создания организаций, которые способны привлекать и объединить специалистов разных профессий на временной основе во временно функционирующие проектные команды. Пользуясь термином, введенным Э. Тоффлером, можно сказать, что такие организации являются адхократическими (от латинского ad hoc по случаю).
Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц.
Наиболее очевидные примеры: проектные организации; кинопроизводство; консультационные и инжиниринговые фирмы, привлекающие специалистов на временной основе.
Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Большинство занятых портфельные специалисты, не связывающие себя одним местом работы.
Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы. Большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной целевой бригады (творческого коллектива), которая распускается после выполнения поставленной задачи (реализации проекта).
Адхократия характеризуется:
- незначительной формализацией поведения;
- горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников;
- взаимным согласованием как основным механизмом координации.
По мнению Минцберга, из всех форм ведения бизнеса именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и, прежде всего, к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентов. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.
Важной особенностью адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной деятельности очень трудно отделить планирование и разработку от исполнения. И то, и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков.
Основными преимуществами адхократической структуры являются:
- гибкость,
- нацеленность на новое,
- возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности.
Это обуславливает чрезвычайно высокий инновационный потенциал адхократических структур.
К числу недостатков данной структуры можно отнести высокие, по сравнению с организациями, использующими классические структуры и стандартизированные технологии, издержки производства.
Еще один недостаток, который отмечают исследователи данных структур, связан со спецификой корпоративной культуры адхократических организаций. Главным лейтмотивом их деятельности является нацеленность на решение новых задач, тогда как на стадии зрелости рынка конкуренция между производителями разворачивается, в первую очередь, по таким параметрам как цена, дизайн и связи.
Модульная структура
Еще один вариант расширения границы компании модульная форма организации бизнеса. Также как и адхократия, модульная форма использует внешние по отношению к компании ресурсы для расширения своих возможностей и усиления своих позиций. Однако в этом случае отношения устанавливаются не с отдельными специалистами, а с формально независимыми фирмами. Формируется устойчивая группа компаний, объединенных между собой кооперационными связями, центральным звеном которой выступает компания интегратор. Эта компания передает значительную часть направлений работы над совместным проектом самостоятельным фирмам и координирует их деятельность из своей штаб-квартиры. Модульную структуру можно представить в виде центра, окруженного сетью компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами.
Головная организация (компания интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим и перепоручает значительную часть видов деятельности субподрядчикам. Организации-партнеры используют при этом собственные идеи (интеллектуальную собственность) и собственные ресурсы (имущество, специалистов, оборудование, связи и т.д.).
Пионерами в области модульной формы организации бизнеса считаются автомобилестроительные компании Toyota и General Motors, которые активно использовали кооперационные связи с целью усиления своей рыночной поз и ции и экономии ресурсов.
Примером такой формы организации бизнеса является и группа, сформировавшаяся вокруг корпорации “ Boeing ”. В качестве поставщиков и су б подрядчиков Боинга выступают более 3500 фирм, расположенных в 45 штатах и 70 странах. В проекте 787 корпорация “ Boeing” вынесла производство крыльев, основных частей фюзеляжа, стабилизаторов и системы шасси за пределы страны, оставив в Сиэтле лишь пункт финальной сборки. В прежние годы Boeing раз в десятилетие привлекал огромные инвестиции для создания нового самолета (проектирование и строительство завода с почти полным циклом производства). Сейчас компания переложила большую часть этого бремени на поставщиков частей и компонентов.
При этом сама корпорация “ Boeing ” представляет собой трехуровневую дивизиональную структуру, дифференцированную по товарному признаку.
Модульная форма ведения бизнеса предполагает использование аутсорсинга, но не сводится к нему. В общем случае на аутсорсинг могут быть переданы различные функции, в том числе ведение бухгалтерии, юридическое обслуживание, охрана, уборка помещений и т.д. Все это еще не означает, что мы имеем дело с модульной структурой, поскольку и компания-заказчик, и компании-исполнители могут быть легко заменены другими.
Модульная структура предполагает, что фирмы-партнеры разрабатывают, производят и поставляют полуфабрикаты, комплектующие, готовые узлы и пр. модули, изготовленные специально для конкретного проекта. Для этого они должны осуществлять существенные вложения в проектирование, приобретение специфических активов, отладку технологий. В результате мы имеем классическую форму гибридного соглашения, соединяющего в себе рыночный и иерархический способы координации деятельности согласование интересов на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве.
Основное отличие модульной структуры от дивизиональной отсутствие владельческого контроля компании-интегратора над компаниями-партнерами, поскольку связи здесь носят, прежде всего, кооперационный характер, а власть интегратора основывается не на участии в капитале партнеров, а на позиции в бизнесе искусственной монопсонии.
К числу достоинств модульной структуры можно отнести ее гибкость, возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Для компании-интегратора модульная структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.
Слабыми сторонами модульных структур являются ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, и риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.
Сетевая структура
Сетевые структуры похожи на модульные характером связей (долгосрочная кооперация), но отличаются отсутствием ярко выраженного центрального звена компании-интегратора.
Сетевые формы ведения бизнеса представляют собой группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие единого центра управления совместной деятельностью. Это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями. Данная форма характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия. Такая организационная иерархия носит название распределенная координация (рис. 9).
В качестве примера сетевой формы организации бизнеса можно привести первоначальное объединение европейских авиастроительных компаний на основе добровольной интеграции зарождение корпорации Airbus .
Образование Airbus началось в середине 60-х годов XX века. Сравнительно небольшие европейские авиастроительные компании уже не могли конкурировать с американскими гигантами: Boeing , MacDonnell Douglas и др. В 1965-м году на Парижском авиасалоне представители ряда европейских компаний обсудили необходимость совместной разработки нового воздушного судна. Для реал и зации проекта была создана группа HBN 100 (Hawker Siddeley/Breguet/ Nord). К 1966 г. к этой группе присоединилась Sud Aviation, затем Aérospatiale, Arbeitsgemeinschaft Airbus, позже Deutsche Airbus.
18 декабря 1970 г. Airbus Industrie был официально учрежден в качестве Ec o nomic Interest Group или GIE (по российскому законодательству договор о совмес т ной деятельности). Aérospatiale и Deutsche Airbus получили по 36,5% долей в производстве работ, Hawker Siddeley 20% и Fokker -VFW 7%. Позже к группе присоединились испанская CASA и British Aerospace. В середине 80-х годов стало ясно, что Airbus уже не време н ное образование и целесообразно изменение его организационно-правовой формы. Однако это изменение затянулось во времени. Только в 2000 году Airbus Industrie GIE было преобразовано в Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS) акционерное общество. 35 лет постоянного согл а сования позволило отработать уникальные технологии взаимодействия партнеров по бизнесу. В настоящее время Airbus входит в состав дивизиональной структуры EADC (European Aeronautic Defence and Space Company ) (рис. 6).
К числу основных причин возникновения сетевых структур, можно отнести:
- технологические факторы:
- сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов и/или усиления рыночной власти;
- отношения солидарности, доверия и взаимной выручки как основа снижения трансакционных издержек;
- защита от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами.
В настоящее время можно выделить следующие формы существования сетевых структур:
1. Компании, объединенные договором о совместной деятельности (простого товарищества)
По договору простого товарищества двое или несколько лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели (ст. 1041 ГК).
2. Фирмы, связанные отношениями коммерческой концессии (франчайзинга)
По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак (ст. 1027 ГК)
3. Стратегические альянсы (добровольная централизация отдельных властных полномочий с целью усиления рыночной позиции)
Авиакомпании, предлагающие «длинные маршруты». Альянсы магазинов и организаций обслуживания, предлагающих общие накопительные скидки.
4. Промышленные кластеры
Индустриальные дистрикты в Северной Италии: модная одежда, обувь и аксессуары. Кластер фирм, занятых производством хирургических инструментов в Пакистане.
5. Национальные анклавы ведения бизнеса
Азербайджанские или вьетнамские диаспоры на российских рынках.
К недостаткам сетевой формы ведения бизнеса можно отнести трудности в согласовании общей стратегии развития и риск оппортунистического поведения партнеров, которое может проявляться в выходе из альянса (кластера).
Резюме
Перечисленные нами формы ведения бизнеса не являются взаимоисключающими.
В дивизиональной структуре некоторые дивизионы могут являться унитарными организациями, а некоторые адхократическими.
Корпорация может быть выстроена как дивизиональная структура, а ее штаб-квартира одновременно выполнять функции компании-интегратора для модульной структуры (компания Boeing ).
В состав сетевой структуры могут входить крупные дивизионально организованные корпорации (стратегические альянсы).
ВОПРОСЫ
- Унитарная структура и ее основные характеристики
- По каким критериям можно классифицировать дивизиональные структуры
- H -форма: основания возникновения, преимущества и недостатки
- М-форма как альтернатива Н-форме
- Адхократическая структура и ее особенности
- Модульная структура как особая форма кооперации
- Сетевые структуры и их особенности
Темы рефератов
- Влияние этапа развития отрасли на организационное строение корпораций
- Владельческий контроль и гибридные формы сделок как альтернативные способы интеграции
- Формы интеграции бизнеса в российской экономике
Загрузка...