Планирование единичного производства. Оперативное управление производством Производственные затраты и планирование поставок

В основном в производстве осуществляется процесс преобразования предметов труда в программе.

Для его ведения в каждом цехе рабочие, служащие, специалисты объединяются в соответствующие коллективы. Здесь происходит сочетание процесса производственного и информационного.

Предприятие производитель представляет собой производительный труд людей, который направлен на создание продукции.

Информационный процесс - выработка управленческих решений:

1. Которые обеспечивают четкую организацию производственного процесса;

2. Обеспечивает согласованное взаимодействие цехов, участков, рабочих мест, вырабатывают нормативную документацию (всевозможные нормы и нормативы).

Эти решения образуют основу управления производством. А их назначение воздействовать на коллективы людей для достижения поставленных перед предприятием целей.

Осуществляется непосредственное управление производством на основе:

Планирования,

Организации работы (распорядительство),

Координации действий;

Мотивации деятельности трудовых коллективов;

Контроля за исполнением принятых решений.

Производственные предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Цель – побуждающие мотивы производства, обуславливающие характер, системность деятельности коллектива.

Для предприятия в целом характерна глобальная или основная цель, которая реализуется в виде установленного ассортимента, объема выпуска, качества выпускаемой продукции. Чтобы эту цель реализовать, нужен коллектив работников и соответствующие ресурсы.

Задачу можно представить в качестве конечного результата, цель – как количественный и качественный показатель предприятия, его цехов, участков.

Качественные цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи, которые стоят на месяц, квартал, год. К качественным целям можно отнести усовершенствование организационной структуры производства:

1. Переподготовка работников функциональных служб;

2. Подбор кадров;

3. Их квалификация с целью повышения уровня эффективности управления;

4. устранение непроизводственных потерь рабочего времени.

Задачи могут быть для каждого подразделения различные, но основная управленческая цель остается одной и той же для всех этих подразделений. А цель эта-это безусловное выполнение заданной производственной программы при минимальных затратах (материальных, трудовых, финансовых).

Принципы и процессы управления производством

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала. В начале эти действия связаны с определением целей по всем объектам управления, затем с оценкой фактических результатов на основе регистрации и обработки соответствующей информации, а потом принятие решений технически, экономически обоснованных, связанных с отклонениями целей. Последовательность этих действий идет в соответствии с принципами управления.

Принципы управления:

1)Четкое разделение труда.

2)Иерархичность уровней управления.

3)Наличие систем обобщенных формальных правил и стандартов.

4)Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении обязанностей.

5)Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими, квалификационными требованиями.

Каждый цех в определенный период характеризуется определенной производственной ситуацией. Эта ситуация влияет на выполнение поставленных целей и задач. Не учитывать ситуацию невозможно. В процессе управления главным фактором является оценка технической ситуации производства на каждом участке, цехе.В соответствии с этим определяются конкретные для каждого цеха задачи.

Практическая реализация процессов выражается в периодически повторяющихся работах. Эти работы связаны с формированием производственных программ, разработке оперативных сменно-суточных заданий и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть работ относится к планированию. Вторая часть связана с контролем. Контроль - это не заключительный этап управления. Контроль дает только информацию. И в процессе контроля ведется сопоставление заданий с фактическими результатами, а также анализируются причины вызывающие отклонения. Все это необходимо для того, чтобы осуществить регулирование процессом производства.

Необходимая информация:

О подготовке производства,

О целях и задачах, которые стоят перед каждым подразделением,

О состоянии производственного процесса (эта информация является переменной и регистрируется в ходе самого производственного процесса).

Сложность регистрации информации на местах ее возникновения (в цехах и др. подразделениях) заключается в том, что информация разнообразна по форме и содержанию и нарастает обычно лавинообразно. Осуществляются эти процедуры или документально или с помощью вычислительной техники (ВТ). ВТ целесообразно использовать не только при регистрации, но и при обработке информации, ее систематизации.

Функции управления

В процессе производства между цехами предприятия устанавливаются определенные производственные отношения и управления. На этом уровне реализуется совместная деятельность всех участников производственного процесса.

Чтобы рационально реализовать это взаимодействие и в пространстве и во времени необходимо реализовать функции и методы управления и разработать рациональную структуру управления.

Функции управления производства разнообразны и затрагивают все стороны деятельности предприятия.

Их важно классифицировать по признакам:

1. По управляемому объекту

Предприятие;

Участок;

Бригада;

2. По принципу деятельности:

Производственная;

Экономическая;

Организационная;

Социальная.

Научно – исследовательское;

Подготовка производства;

Оперативное управление производством;

Снабжение;

Сбыта продукции;

Управления кадрами.

4. По характеру задач:

Планирование;

Организация;

Регулирование;

Контроль;

5. При периодичности принятия решений:

Разовые решения;

Решения, которые повторяются через определенный отрезок времени.

Основные функции управления производством:

1. Организация – это функция имеет отношение к системе управления, к определению структуры и состава системы управления, а также к организации работ по реализации каждой функции управления.

Говоря о совершенстве организации производства, мы говорим о совершенстве системы управления.

2. Нормирование – это процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, который устанавливает и количественную и качественную оценку различных элементов производственного процесса. К организации нормирования относят:

Установление норм материальных и топливно–энергетических ресурсов;

Нормирование затрат времени, т.е. определение длительности производственных циклов, размеров партий, заделов;

Определение нормативов, которые определяют механический уровень выпускаемой продукции. Это разработка стандартов и тех. условий.

Планирование занимает центральное место среди всех организаций, т.к. устанавливает цели и задачи функционирования объекта, совершенствование его структуры, научно-технической и производственной баз.

В задачи планирования входит разработка календарно – плановых нормативов на ближайшие перспективы в деятельности каждого подразделения.

1. Функция координации позволяет добиться согласованной, слаженной работы всех участников производственного процесса.

2. Функция мотивации оказывает непосредственно на коллектив работников в форме побудительных мотивов.

3. Функция контроля – это обобщение, а затем анализ результатов деятельности каждого подразделения службы на основе информации о ходе выполнения плановых заданий.

4. Функция регулирования – это смыкание организации координации и контроля.

Элементы системы управления производством

Система управления производством - это совокупность взаимосвязанных структурных элементов таких, как информация, бюро, взаимоотношения между этими специальными функциями, методы и процессы управления. Эти элементы при скоординированном взаимодействии и обеспечивают выполнение производственными подразделениями соответствующих задач. Несмотря на то, что основным содержанием предприятия является выпуск продукции, в соответствии с этим основной работой по выполнению работы является разработка планов по выпуску продукции. План разрабатывается в целом для предприятия, его отдельных служб, цехов, участков. Вторая работа связана с обеспечением выполнения плана. Работа и по планированию, и по обеспечению выполнения плана повторяется через определенный промежуток времени. Производственные программы разрабатываются при использовании управленческим персоналом информации целевого назначения: и о ходе производства, и об изменениях техники и технологии, об изменениях контрактов, заказов, которые происходят в этот период. Персонал, информация, вычислительная техника используются в процессе управления. Между ними имеют место определенные связи и отношения управления.

ТЕМА 4. Организационная структура управления предприятием и его структурные подразделения (ОСУ)

Конкретная ОСУ промышленного предприятия должна отвечать целям и задачам данной организации, реагировать на воздействие внутренних и внешних факторов (внутренняя и внешняя среда предприятия).

К группе признаков и факторов относится:

1) исходная информации, т.е. при разработке должны выяснить характеристику объекта управления, материальные связи, состав задач управления.

2) в группу влияющих факторов включается описание технологии, квалификационный состав персонала, масштабы производства, выбранная стратегия действия, сложившаяся структура предприятия (если предприятие действующее).

3) признаки разработки структуры; функциональное назначение отдельных служб, отделов; обслуживаемая группа потребителей, обслуживаемый процесс и продукт.

Параметры:

Определяющие-позволяющие выбрать структуру управления: число уровней, число подразделений, подчиненных, распределение обязанностей, маршруты движения информации, степень автоматизации работ;

Оценочные состоят из определенных затрат на содержание системы управления, на установление информационной нагрузки на руководителя и исполнителя.

Единицы измерения: напряженность труда и время обработки информации, время реагирования на сбой производства, на оперативные вопросы, на решение управленческих задач и количество их ошибок.

Варианты организационной структуры предприятия

Главный инженер выполняет два комплекса функций: административный и инженерный. Инженерный комплекс включает тех. развитие предприятия, его перспективы, реконструкции, внедрение новой техники, технологии. К решению этих вопросов привлекается штаб гл. специалистов, ЦЗЛ и лаб. автоматизации, механизации производственных процессов. Гл. инженеру подчиняется гл. проектный отдел и тех. отдел предприятия, которые также решают вопросы перспективного развития предприятия, разрабатывает балансы мощности, внедрение техники. Административные функции гл. инженера состоят в планировании, оперативном регулировании производства, контроль за ходом производства, анализ ТЭП.

Второй вариант организационной структуры управления предприятием заключается в регулировании процессов производства, контроля за выполнением заданий и соблюдением технологической дисциплины передаются начальнику производственного отдела, кот. является вторым замом. В подчинении его производственный отдел и гл. диспетчерская завода.

Заместитель по экономике руководит экономической деятельностью предприятия. Ему подчинены планово-экономический отдел, экономическая лаборатория, отдел стратегического планирования.

Заместитель по труду и кадрам через подчиненные ему отделы руководит вопросами организации труда, организации оплаты труда, подготовки, переподготовки кадров. Ему подчинены отдел труда и зарплаты, отдел тех. обучения, отдел кадров.

Заместитель по транспорту руководит организацией перевозок внутри предприятия через управление железнодорожного транспорта, цех автотранспорта.

Заместитель по снабжению или по комерческо-финансовой части, которому функционально подчиняется два блока: снабжение предприятия,

▪сбыт продукции и получение финансовых ресурсов, часть которых на закупку сырья и топлива. Осуществляется через отдел снабжения сырья и топлива, отдел сбыта, отдел маркетинга.

Заместитель по строительству ведает вопросами организации работ по новому строительству и расширению действующих объектов. Ему подчиняется управление кап. строительством.

Заместитель по ТБ организовывает работы по безопасному ведению тех. процессов. Ему подчинен ОТБ.

Главбух руководит учетом всех материальных и денежных средств, несет равную с директором предприятия ответственность за сохранность и правильность расходования материальных и денежных ресурсов.

Финансовый отдел может входить в подчинение заму по ком. и финансовым вопросам.

Главный механик отвечает за работу всего мех. оборудования, организовывает работы по его ремонту как мех., так и электрической части.

Главный энергетик организовывает работу энергетических цехов предприятия и снабжение энергоресурсами.

Отдел внешнеэкономических отношений может быть подчинен или директору, или заму по экономическим вопросам.

Производственный отдел ведет межцеховое производственное планирование и занимается вопросами подготовки производства, решает текущие оперативные вопросы.

Диспетчерская служба, входящая в состав отдела, содействует выполнению сменных и цеховых графиков работы цехов и агрегатов.

Технический отдел разрабатывает и осуществляет совместно с заводской лабораторией и техническими службами цехов мероприятия по совершенствованию техники, технологии, автоматизации и процессов производства, улучшения качества продукции, мероприятия по рациональному использованию сырья, разработке технических инструкций. Все исследования проводит ЦЗЛ или лаборатория автоматизации.

Проектный отдел разрабатывает технические проекты, рабочие чертежи, внедрение новой техники и технологии автоматизации процессов, модернизацию оборудования.

Отдел технической информации формирует информационную базу. Отдел стратегического планирования совместно с отделом гл. инженера разрабатывают планы предприятия на 10-12 лет вперед.

Плановый отдел ведет технико-экономическое планирование, оперативно-статистический учет выполнения плана, совместно с экономической лабораторией анализирует действия цехов и предприятия и разрабатывает цены на выпускаемую продукцию.

Отдел труда и заработной платы рассматривает вопросы технического нормирования, реализации внедрения рациональных форм труда, планирует расход заработной платы и проводит анализ отклонений выплат зарплат от плана.

Отдел технического обучения повышает квалификацию работников.

Отдел кадров осуществляет прием на работу.

УЖДТ – планирует и осуществляет перевозки по предприятию, производит ремонт подвижного состава и его учет.

Отдел сырья и топлива контактирует с непосредственными поставщиками, разрабатывает и подписывает контракты на поставку сырья с юридическим отделом, контролирует их выполнение, выясняет причины отклонения.

Отдел сбыта контролирует отгрузку готовой продукции в соответствии с заключенными договорами.

Финансовый отдел – контролирует поступление денежных средств за отгруженную продукцию, оформляет финансовые документы, контролирует расходы на закупку сырья и топлива.

Управление капитального строительства занимается организацией капитальных работ, поставкой оборудования, организацией монтажных работ.

Организационная структура управления цеха

Во главе - начальник цеха. Его первый заместитель и заместитель по производству, которым подчинены начальники смен или старшие мастера участков (пролетов), мастера и бригадиры.

Заместитель начальника по производству занимается и курирует вопросы планирования производства, обеспечением производства всем необходимым.

Начальнику цеха подчиняются помощники по оборудованию (механического, электрического и кранового). Если цех потребляет большое количество электричества, то помощник по энергетике. Помощник по оборудованию должен обеспечивать бесперебойную работу оборудования, разрабатывать совместно с отделом главного механика предприятия планы проведения всех видов ремонтов.

Заместитель по энергетике контактирует с главным энергетиком, с отделом главного энергетика. Задача – обеспечение производства всеми необходимыми энергоресурсами.

В подчинении помощников по оборудованию находятся старшие мастера по группам оборудования.

В подчинении помощника по энергетике находятся старшие мастера энергетических участков.

В состав аппарата цехового управления входит ряд бюро: технологическое, планово - распределительное, экономическое, бюро организации труда и зарплаты.

Задачи технологического бюро: совместно с техническим отделом разработка технических инструкций, технических карт и доведение всей информации до конкретных исполнителей.

Планово-распределительное бюро находится в ведении как начальника участка, так и его зама по производству. Задачи: разработка оперативных планов, графиков проведения работ в соответствии с установленным заданием цеха.

Экономическое бюро в подчинении начальника и функционально относится к планово-экономической службе предприятия. Задачи: разработка смет, затрат на производство, сопоставление плановых с фактическими показателями, установление отклонений.

Бюро организации труда и зарплаты подчиняется начальнику цеха, функционально подчиняется отделу труда и зарплаты. Задачи: организация и нормирование труда, разработка карт организации труда, планирование фонда оплаты, сопоставление плановых и отчетных данных по выплатам, анализ и выявление причин, вызвавших отклонение.

Бухгалтерия цеха: отчет фактического расходования материальных и трудовых ресурсов.

Информационное обеспечение системы управления производством

Эффективность системы управления производством находится в прямой зависимости от эффективности процесса сбора, накопления, хранения, поиска и передачи информации хозяйственного назначения. Компонентами информационной системы является банк данных и соответствующие базы данных – все это хранилище информации в общей информационной системе автоматизированного управления.

Банк данных – комплекс, который включает структуру организации информации, программирование и технические средства, которые обеспечивают и поступление, и обновление, и корректировку.

База данных является спец. хранилищем информационных элементов. Состоит из данных и их описания. База данных создается в банке данных предприятия для решения задач управления производством на межцеховом уровне. В каждом цехе формируются соответствующие базы данных, которые включают тех. процессы, операционные и трудовые нормативы, цены на материалы и ПФ, плановая информация о номенклатуре, кол-ве, сроках, стоимости ВП, календарно-плановые нормативы движения производства, извещение и браке, экономическая информация. База знаний содержит информацию о накопленном практическом опыте специалиста.

В общей системе можно выделить несколько информационных потоков. Эти потоки базы формируются в различные структурные подразделения и отделы предприятия. Каждый поток включает банк и базу данных, базу знаний.

Один из потоков – тех. подготовка производства используется в тех. отделах, в УЗЛ, в планово-экономическом отделе и планово-диспетчерских службах предприятия. Реализуется при освоении новых видов продукции, включая и технологическую подготовку производства, и расчетные функции.

Организация управления производством

В структуры управления предприятия протекает управленческий процесс, который выражается в движении информации, принятии управленческих решений в соответствии с теми функциями, которые возможны на определенный отдел, бюро, лабораторию.

Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Обмен информацией производится с целью достижения наличных или установленных на данный период результатов. Функции управления дополняют друг друга, проникают друг в друга и составляют цикл управления. Цикл управления отражает повседневную управленческую деятельность в каждой конкретной области.

Далее мы рассмотрим управление в подсистеме производства. Управление в этой подсистеме начинается традиционно с обозначения целей и задач для данного объекта управления. Далее переходят к разработке более четких планов производства или производственных программ, в которых указывается объем выпуска, периоды выпуска конкретных видов продукции. Реализуется функция организации работы по выполнению производственной программы, в кот. входит обеспечение всем необходимым производственного процесса (материальными, трудовыми ресурсами, организация ремонтов, распределение заданий по конкретным агрегатам. участкам, цехам, разработка оперативных планов и др. аспекты организационной работы).

Следующий этап - координация работ в процессе их осуществления. Этим занимается диспетчерская служба предприятия и диспетчерская служба отделения. Они координируют работу цехов, участков, агрегатов, обеспечивая минимальные простои, потери времени.

Следующая функция-мотивация деятельности человека в сфере производства с использованием всех возможных аспектов мотивации (возможных для данных производственных условий).

Все функции оказывают самое активное влияние на объект -производственный процесс. Результатом производственного процесса является выпуск готовой продукции или полуфабрикатов. Готовая продукция и производственный процесс поддаются учету. Учитывается объем выпуска продукции, расход материальных и трудовых ресурсов, срок выполнения.

Следующая функция - контроль выполнения производственной программы. В процессе контроля проводят сопоставление показателей плана производства с данными оперативного учета.

Следующая функция - анализ производственной деятельности. В результате анализа выявляются причины, вызывающие отклонения от заданных параметров производственного процесса.

После того, как установили причину, след. этап-регулирование хода производства. Надо отрегулировать план или производственную программу и внести изменения в цели и задачи объекта управления.

Для предприятия в целом свойственны специальное функционирование подсистемы, в которую можно включить подсистему развития и совершенствования производства, подсистемы, подготовка производства, производство, сбыт продукции и т. п. Каждая подсистема имеет специальные функциональные подразделения, которые образуют организационную структуру управления предприятием. В каждой подсистеме реализуется цикл управления по схеме, аналогичной управления производства. Наиболее основной подсистемой является подсистема управления производством. Для ее функционирования организуется аппарат управления, как на уровне предприятия, так и каждого цеха. Так как подсистема управления производством является решающей для реализации целей и задач предприятия, к ней имеют непосредственное отношение практически все функционирующие подсистемы.

На уровне цеха можно выделить 4 основных функционирующих подсистемы, которые находятся во взаимосвязи:

1). Управление экономической деятельностью;

2). Управление технологической подготовкой производства;

3). Оперативное управление производством;

4). Управление техническим обслуживанием производства.

Выполнение управленческих решений в подсистемах осуществляет аппарат управления как на уровне цеха, так и на уровне предприятия. Деятельность аппарата управления организуется в соответствии с определенными функциями. Они разнообразны, специфичны. Ресурсы у каждого работника сферы управления ограничены. В связи с этим появляется задача рационального распределения полномочий и ответственности. Масштабы полномочий и ответственности различны в зависимости от уровня управления. Высший уровень или высшие менеджеры обычно определяют цели деятельности предприятия, распределяют стратегические ресурсы, формируют организационную структуру управления и управляют прибылью. Уровень высших менеджеров образуют ген. директор, директор, его замы и главные специалисты.

Менеджеры среднего уровня начальники цехов, отделов и их замы-обычно заняты вопросами планирования, формирования или разработки заданий, контроль и координация работ, подбор кадров и их обучение.

Менеджеры 1 уровня, к которым относятся начальники цеховых бюро, руководители групп, старшие мастера, мастера. Обычно им отводятся полномочия, связанные с координацией деятельности подчиненных или сотрудников и производственные вопросы в пределах компетенции и работы с подчиненным персоналом.

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

сводного календарного планирования,

централизованного контроля,

оформления заказов,

диспетчеризации, транспортировки,

незавершенного производства

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

получение производственных заданий, планирование производства,

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка,

диспетчеризация,

ведение контрольной картотеки,

оперативный контроль,

ведение учета загрузки рабочих мест,

отгрузка продукции,

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от Заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме

заявки, контракта или заказа

календарного плана поставки или разнарядки

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

Наименование заказчика, его адрес,

Номер формы (форма № 101-10 т),

Индекс изделия (клапан),

Дата заказа,

Количество (200 тысяч штук по 20 тысяч штук в неделю, начиная с 10. VI),

Место назначения (склад фирмы), адрес,

Отправка (на грузовых автомобилях),

Номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10.VI),

Договор № (S - 2301),

Номер чертежа заказчика (716875),

Условие договора (2/10),

Деталь (№ 7168),

Указания по упаковке: (смазка, обертка, упаковка, размер картонной коробки, количество деталей в коробке),

Предварительные технические данные,

Термическая обработка,

Календарный план заказчика (дата, количество),

Календарный план изготовителя.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Тактические решения в системе производственного менеджмента осуществляются в среднесрочном временном интервале, который охватывает промежуток времени от одного месяца до года.

Основная цель производственного менеджмента на этом уровне состоит в формировании такого плана производства, который рационально использует ресурсы предприятия для удовлетворения ожидаемого спроса на продукцию.

В отличие от долгосрочных стратегических решений, которые направлены на формирование продуктовой программы, прогнозирование объемов производства, выбора оборудования и проектирование производственных систем, а также размещение предприятий, среднесрочные планы производства более конкретны. В них прорабатываются объемы выпуска продукции на год и по месяцам в разрезе не только предприятия в целом, но и отдельных структурных подразделений.

Среднесрочные планы должны отвечать долгосрочным целям и общей корпоративной стратегии организации и вместе с тем учитывать те ограничения, которые определены долгосрочными решениями по производственным мощностям.

План производства, который разрабатывается в ходе среднесрочного, чаще всего, годового планирования, представляет собой основу для более детального календарного планирования, которое осуществляется в ходе оперативного производственного менеджмента.

Среднесрочное планирование производства иногда называют совокупным или агрегатным планированием. При составлении планов производства на год детальная проработка выпуска отдельных видов продукции не производится. Основное внимание фокусируется на группе схожих продуктов. Например, на полиграфических предприятиях, специализирующихся на выпуске книжно-журнальной продукции, издания объединяются в группы с учетом красочности, форматов, тиражей, способов скрепления. Такой обобщенный подход позволяет производственным менеджерам, занимающимся вопросами годового планирования, сосредоточить свое внимание на общих объемах выпуска продукции, занятости оборудования и рабочих, определении оптимальных уровней запасов.

На среднесрочном уровне планирования удобно сопоставлять и оценивать производственные возможности и потребности в единицах рабочего или машинного времени, в нормо-часах и машино-часах. Такой подход дает возможность принимать управленческие решения по использованию производственных ресурсов предприятия, не касаясь конкретных требований по каждому виду продукции. Особенно такой подход актуален для формирования планов производства полиграфических предприятий.

Начинается годовое планирование с прогноза ожидаемого спроса на производимую предприятием продукцию.

Вследствие неравномерности спроса в планируемом среднесрочном периоде и постоянства и неизменности производственных возможностей организации перед менеджерами встает задача выравнивания спроса и предложения в отельные отрезки времени. Для этого могут быть использованы несколько подходов.

Первый из них заключается в том, что усилия направляются на выравнивание спроса в течение всего интервала планирования. Для этого проводятся рекламные мероприятия, разрабатывается политика ценовой привлекательности продукта за счет установления заниженных цен в периоды пониженного спроса. Однако решение проблемы таким образом не всегда оправдываются, а иногда приносят и отрицательный результат. Мероприятия по снижению цен на продукцию в период наименьшего спроса на нее, достаточно часто приводят к тому, что достижение желаемого, ранее установленного уровня цен в периоды повышенного спроса вызывает большие трудности.

Второй подход решения проблемы согласования спроса и предложения направлен на ограничение выпуска продукции в периоды снижения на нее спроса. Но любое производство имеет определенные производственные ресурсы. И если сократить выпуск продукции в некотором интервале времени, это значит недоиспользовать их, то есть понести определенные потери. При таком подходе сэкономить можно за счет снижения только затрат на оплату труда рабочих, и незначительно за счет затрат на содержание оборудования. Вследствие колебаний спроса на продукцию, наблюдается неравномерность трудоемкости производства в различные интервалы времени, а это приводит к различному уровню занятости рабочих на операциях производственного процесса. Как отмечалось выше, одной из задач среднесрочного планирования является определение численности рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Здесь возможны три варианта решения поставленной задачи.

1. Количество рабочих определяется по пиковой нагрузке в определенный интервал времени. Такой подход осуществляется при расчете на операциях, где требования к квалификации рабочих и их профессиональному уровню достаточно высокие. При этом предприятие заранее идет на риск увеличения затрат в периоды пониженного спроса, но избегает решения более серьезной проблемы нехватки квалифицированных рабочих в период повышенного спроса.

2. Количество рабочих определяется исходя из средней загрузки предприятия, то есть при среднем за год уровне спроса. В этом случае потери от недоиспользования рабочего времени в периоды пониженного спроса будут меньше, чем в первом варианте. Но обеспечение производства в периоды повышенного спроса вызовет дополнительные затраты либо на сверхурочные работы, либо на привлечение временных рабочих. Если максимальная трудоемкость работ отличается от средней за планируемый период в пределах 20-25%, то такой вариант подходит и для определения численности и высококвалифицированных рабочих, для которых можно предусмотреть сверхурочные работы. Но при годовых расчетах производства необходимо учесть соответствующую оплату этих работ. Этот вариант расчета численности рабочих наиболее часто используется в среднесрочном планировании.

3. Численность рабочих вычисляется с учетом ее потребности для выполнения производственной программы при пониженном спросе. Такой вариант определения численности может быть использован только при расчете основных рабочих невысокой квалификации, подсобного персонала. Он предполагает найм и увольнение рабочих по мере возникновения в их потребности, привлечение временных рабочих и наличие сверхурочных работ в периоды повышенной загрузки производства.

Третий подход к решению проблемы согласования спроса и предложения заключается в том, что предприятие равномерно выпускает продукцию в течение планируемого интервала, но часть ее в периоды пониженного спроса осядает на складах предприятия в виде запасов готовой продукции. Назначение этих запасов состоит в том, чтобы удовлетворить спрос в периоды его повышения. Для полиграфических предприятий, за исключением производств по выпуску беловых товаров, этот подход вообще неприемлем.

В условиях полиграфического производства, когда выпуск продукции осуществляется по договорам с заказчиками, заключаемыми в течение года, годовое планирование производства базируется, чаще всего на данных производственного учета за предшествующий годовой период.

Спрос на продукцию полиграфических предприятий подвержен сезонным колебаниям. При этом пиковые нагрузки на различных предприятиях приходятся на различные временны?е интервалы. В рамках одного и того же предприятия колебания спроса носят периодический характер. Полиграфическим предприятиям целесообразно накапливать статистическую информацию об объемах выпускаемой продукции, загруженности оборудования и рабочих, сведения об уровне потребления основных ресурсов в помесячном разрезе за ряд лет. Имея такую информацию, проанализировав ее в динамике, можно более обоснованно спрогнозировать спрос и составить обоснованный план производства на год и по месяцам.

При составлении годовых планов производства полиграфического предприятия и его структурных подразделений в ходе проведения объемных расчетов производства производится сопоставление производственных возможностей соответствующей группы оборудования годовой производственной программе.

Для печатного оборудования предпочтительнее оценивать производственную программу в машино-часах () и сравнивать ее с плановым фондом времени (формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f70.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

n - количество заказов, вошедших в план предприятия или цеха.

Для всех операций кроме печатных:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f74.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f76.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - норма времени на выполнение j -операции над i - заказом;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f78.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - нормы времени на приладку и печать соответственно, установленные, в ходе организационной подготовки i - заказа к производству для j -операции, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f80.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - объем работ при печати i - заказа в листо-прогонах с учетом -коэффициента отходов на технические нужды производства.

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f82.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

Во все остальные месяцы:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f83.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - режимный месячный фонд времени работы j - группы или единицы оборудования, вычисленный с учетом коэффициента сменности его работы. ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f85.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" время простоя на осмотре j - оборудования в планируемом месяце, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f88.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

При сопоставлении планируемой загрузки в машино-часах с месячным плановым фондом времени работы оборудования, так же, как и в случае проведения объемных расчетов в натуральных учетных единицах, возможны три варианта соотношений:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f90.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" существует стопроцентная вероятность выполнения оперативного плана. Но производственные возможности подразделения предприятия используются не полностью, недозагружены. А это ведет к снижению технико-экономических показателей деятельности полиграфического предприятия.

Третий случай, формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f99.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - продолжительность отпуска;

Планируемые неявки на работу, в состав которых входит временная нетрудоспособность, отпуска за свой счет, учебные отпуска, выполнение государственных обязанностей, нахождение в командировках.

При расчетах производства время на отпуск и планируемые неявки может быть принято в пределах от 10 до 13% от номинального фонда времени.

1. Какие задачи решаются в ходе среднесрочного планирования?

2. В чем заключаются объемные расчеты производства?

3. Как определяется списочная численность рабочих предприятия?

Управление производством – это целый комплекс мероприятий, который направлен на обеспечение бесперебойной и эффективной работы любого предприятия вне зависимости от формы собственности и производственных мощностей.

Сам процесс осуществляется группой лиц, которые относятся к среднему и высшему руководящему составу.

В зависимости от внутренней организации компании это могут быть непосредственный собственник, директор и начальники подразделений.

Современный быстроразвивающийся рынок товаров и услуг диктует свои правила, и, чтобы компания успешно развивалась, необходимо внедрять новые технологии производства.

Существующие типы производства в металлообработке

В зависимости от вида и количества выпускаемой продукции можно выделить пять основных типов производства:

проектное. Основная характеристика – перенос оборудования непосредственно на место производства. Яркий пример – строительная сфера, когда на месте будущего объекта находится вся необходимая техника, персонал и расходные материалы;

продукция под заказ. Организация занимается изготовлением штучных изделий исходя из потребностей конкретного клиента. В подавляющем большинстве случаев производимый товар является уникальным;

производство партиями. Этот тип является наиболее распространенным среди мелких и средних производителей. Изделия изготавливаются в конкретном количестве и являются одинаковыми внутри своей партии;

серийное или поточное производство. В данном случае главным критерием является объем выпускаемой продукции. Чаще всего под конкретные изделия выделяется отдельная линия, которая может изготавливать необходимое количество товаров;

непрерывное. Такой тип производства имеет узкую специфику и характерен для очистных сооружений, сталелитейных комбинатов и нефтедобывающих компаний. В силу определенных особенностей процесс производства не может быть прекращен до окончания выполнения поставленной задачи.

Вне зависимости от масштабов предприятия и его сферы деятельности, правильная организация и управление производством гарантирует стабильную и прибыльную деятельность компании.

Методы и принципы управления производством в металлообработке

Эффективные и современные процессы управления производством в основном направлены на решение нескольких ключевых задач:

повышение рентабельности;

сокращение времени, которое затрачивается на конкретный производственный процесс;

уменьшение себестоимости продукции;

борьба с производственным браком и неликвидностью;

оптимизация рабочих процессов.

Чтобы успешно решать поставленные задачи, необходимо использовать методы управления производством, которые базируются на нескольких ключевых принципах:

пропорциональность. Управленец должен рассчитать равномерную нагрузку на всех линиях производства, не допуская ситуаций, когда на одном участке процессы выполняются равномерно и быстро, а другой сектор вынужден простаивать или быть перегруженным;

параллельность. Важный критерий для потокового производства. Эффективное внедрение автоматических линий и оптимизация процессов позволяет существенно сократить временные затраты на изготовление конкретной продукции. В зависимости от масштабов предприятия и загруженности производственных мощностей может быть несколько одинаковых линий, которые параллельно выпускают однотипную продукцию;

непрерывность. Руководствуясь этим принципом, управленец сокращает число вспомогательных операций между процессами производства и оптимизирует затраты времени и других ресурсов. Лучшее решение – это модернизация и максимальная автоматизация производственных процессов;

прямоточность. Главный принцип заключается в оптимизации и сокращении пути от полуфабриката или заготовки до конечного изделия;

ритмичность. Управление планированием производства – это один наиболее важных критериев, который позволяет оптимизировать рабочие процессы и рационально использовать ресурсы. Это может быть равномерное распределение нагрузки на каждом участке производства, организация своевременного и стабильного пополнения расходными материалами, сырьем или полуфабрикатами, оптимизация рабочих смен и их длительности;

гибкость. Современный рынок постоянно меняется, что вынуждает управленческий персонал любой компании учитывать критерий гибкости. Это позволяет в кратчайшие сроки и с минимальными затратами переориентировать производство на изготовление другого вида продукции в рамках своей отрасли. Речь не идет о том, что молокозавод сразу начнет выпускать стеклотару. В качестве примера можно назвать современные предприятия, которые занимаются обработкой металлов. В случае необходимости производство перестраивается на нужный вид металлообработки (от сварки к прессованию или фрезеровке) с минимальными временными затратами.

Управление производством на предприятии – это сложный процесс, который должен учитывать не только специфику компании и ее сферу деятельности, но и максимальный баланс между указанными выше критериями.

Виды структур управления производством

Универсального варианта не существует, так как формирование структуры управления производством во многом зависит от целого ряда критериев:

сфера деятельности компании;

количество сотрудников;

объемы производства;

практический опыт собственника и руководителей подразделений;

степень автоматизации производства.

Главная цель любой структуры заключается в обеспечении эффективных методов управления, стабильной и безубыточной работы компании.

Существует несколько наиболее распространенных разновидностей построения эффективной структуры управления рабочими процессами, которые влияют на эффективность управления производством:

линейная. Наиболее распространенная разновидность. Принцип построения заключается в непосредственном подчинении одному руководителю через его заместителей (начальников подразделений). Простая и эффективная структура, которая позволяет добиться эффективного контроля и максимально быстрого выполнения поручений. Главный недостаток заключается в том, что руководитель фактически самостоятельно управляет всеми процессами, он единолично принимает решения и должен постоянно быть в курсе любой ситуации, что ведет к чрезмерным нагрузкам;

функциональная. Более сложная система, которая основывается на разделении подразделений по типу. На практике это выглядит так – руководитель отдает распоряжения своим заместителям, которые отвечают не только за свою сферу деятельности, но и могут воздействовать непосредственно на исполнителей смежных подразделений. Главное преимущество такой системы управления производством заключается в повышении гибкости и возможности быстрого принятия решений в конкретных функциональных подразделениях, а не на всем предприятии в целом;

комбинированная. Управление деятельностью производства, которое основано на комбинированной структуре, позволяет максимально эффективно мониторить все текущие процессы и оперативно принимать необходимые решения. Фактически, такая система сочетает в себе преимущества линейной и функциональной структуры. На сегодняшний день это наиболее эффективный и рациональный способ.

Основные целевые задачи в управлении производственными процессами

Грамотно продуманные и реализованные, основные задачи управления производством позволяют добиться двух ключевых целей:

возможность удовлетворить потребительский спрос. Результатом деятельности любого производства является конечный продукт (товар, услуга). Эффективное управление производством продукции позволяет предоставлять потребителю товар необходимого качества по доступной цене и в максимально сжатые сроки, что делает предприятие конкурентоспособным и стабильным.

рациональное использование ресурсов. Речь идет сразу о нескольких направлениях – оптимизация производственных процессов, экономия электроэнергии, воды и других ресурсов, максимальный расход сырья или полуфабрикатов, борьба с некондицией и уменьшение процента заводского брака. Успешное управление качеством производства позволяет решить все поставленные задачи.

Развитие управления производством – это не только возможность использовать современные эффективные методики, но и ключевой шаг к успеху предприятия на фоне высокой конкуренции в отдельно взятом сегменте рынка.

Новые технологии управление производством в металлообработке на выставке

Больше узнать об организации производственных процессов и методах эффективного управления производством можно .

Мероприятие международного формата пройдет на территории ЦВК «Экспоцентр».

Широкая тематическая направленность выставки и большое количество участников из различных стран мира позволит осветить наиболее востребованные проблемы и найти успешные решения в каждой профильной сфере.